Sann historie: En utfordring |

Jeg var planleggingskonsulent til Apple Computers latinamerikanske gruppe fra 1982 til 1991 eller 1992, og slutten av forholdet var litt vanskelig å definere som jeg ble kalt på stadig mer av Apple Japan og mindre av Apple Latin America.

Utfordringen kom våren 1985. Den årlige forretningsplanen ble gjort hver vår, ble forvaltet i juni og deretter diskutert og revidert og sendt tilbake og til slutt akseptert i juli. I april 1985 hadde jeg vært konsulent for denne prosessen i fire år i gang da Hector Saldana, leder av gruppen, sa:

"Tim, ja, jeg vil at du skal gjøre vår årlige plan for oss igjen i år. Men bare på to forhold: Først vil jeg at du skal slutte å jobbe for andre dataselskaper. For det andre vil jeg at du skal ta opp et skrivebord på kontoret vårt, kom hver dag og sett deg her og se oss implementere planen. "

Han hadde lykkelig også gode nyheter knyttet til å gi opp andre konkurrerende selskaper som kunder: "Og hvis du er enig i å gjøre dette, vil jeg kontrakt deg for alle dine timer for neste år, og med din vanlige faktureringsrate."

Betingelsen om å gi opp konkurrerende kunder var vanskelig for en enkeltpersonvirksomhet. Hva om Apple hadde problemer, eller endret sin policy for konsulenter? Hva om Hector ble forfremmet eller sparket? Hvor ville jeg da, hvis jeg hadde gitt opp andre forretningsforbindelser.

Det er ikke det virkelige poenget i historien, selv om det er knyttet til planlegging mens du går. Det var absolutt ikke en del av min forretningsplan for min virksomhet, men det var et klassisk eksempel på endrede antagelser. Vi snakket om det hjemme lengst, og bestemte oss for å fortsette med det. Men vi endret også planen vi hadde gått i forhold til innsats for å generere nye kundeemner og ny virksomhet: Vi ville fokusere innsatsen i Apple selv, forskjellige grupper som ikke snakket mye til hverandre, for å redusere risikoen for å ha to mange egg i den enkle Apple Latin America basketen. Planen ble modifisert for årsak, for å imøtekomme endrede antagelser.

Implementeringsproblemet tvang meg til å vurdere forskjellen mellom planen og resultatene av planen.

Det var litt historie. Det forrige året eller to hadde vært tiden for "desktop publishing" for Apple Computer. Desktop publishing, som vi nå tar for gitt, startet med den første Macintosh-laserskriveren i 1985. Det var en stor fordel for Apple i konkurranse mot andre personlige datasystemer.

Vår plan for finansåret 1985 hadde vært å understreke desktop publishing i mesteparten av markedsføringsarbeidet. Og det skjedde ikke. Mens vi snakket om desktop publishing i hvert møte, ville lederne gå tilbake til deres skrivebord, ta telefonsamtaler, sette ut branner og glemme det. De hadde ikke tenkt å, men de hadde hatt så mye vekt på desktop publishing at det virket kjedelig, gammel hatt. Multimedia var saken.

Så, i møte med implementeringsutfordringen, skapte jeg det som ble strategispyramidet for å håndtere strategisk tilpasning. Vi endte opp med en relativt enkel database med forretningsaktiviteter. Collaterals (som betyr brosjyrer og lignende), buntpakker (programvare inkludert i maskinvaren til spesielle priser), reklame, messer, møter og arrangementer, alle ble bundet til et system som identifiserte hvilket strategipunkt de påvirket, og hvilken taktikk.

Så i løpet av det året, da virksomheten gikk videre, var vi i stand til å se faktiske aktiviteter, utgifter og innsats, fordelt på prioritet. Vi setter flere budsjettpenger for desktop publishing aktiviteter enn noen andre. Under evalueringsmøtene sammenlignet vi faktiske utgifter og aktiviteter (begynnelsen på det jeg snakker om som beregninger) til planlagte utgifter og aktiviteter. Og over tid, med kakediagrammer og strekdiagrammer for å hjelpe, var vi i stand til å bygge strategisk tilpasning. Det som ble gjort var hva strategien dikterte.

Plan-as-you-go-implikasjonen var at dette ikke skjedde bare fordi det var i planen. Det tok ledelsen. Det var en planevalueringsplan med møtene på kalenderen på forhånd, og for hvert møte kunne jeg produsere data om framgang mot planlagte mål. Lederne diskuterte resultater. Planen mot faktiske beregninger ble viktig.

Når ting ikke gikk i henhold til planen, ville møtene bringe det til overflaten. Ledere ville forklare hvordan forutsetningene viste seg feil, eller noe uforutsette hendelser - vi hadde gode resultater og dårlige resultater - og vi ville til og med revidere planen.