Bruk en SWOT-analyse |

SWOT står for styrker, svakheter, muligheter og trusler. Jeg liker spesielt SWOT-analysen fordi det er lett å forstå og raskt får et team involvert i strategisk tenkning.

Legg merke til at det er stor forskjell mellom de to første og to siste komponentene. Styrker og svakheter er interne. De er en del av bedriftens identitet. Du kan forandre dem over tid, men ikke lett; du må jobbe med det. Muligheter og trusler er eksterne. De er der ute i markedet, skjer, enten du liker det eller ikke. Du kan ikke endre dem.

Spesielt når du vokser en eksisterende bedrift, vil du at planleggingsprosessen skal trekke teamet ditt sammen, for å utvikle engasjement og ansvar. Ledere må tro på en plan for å implementere den. De må også tro at resultatene blir sporet, og at ledere vil bli holdt ansvarlige for skuffende resultater, og vil bli gitt kreditt for positive resultater. Sunn planleggingsprosess er avhengig av alle som tror at resultatene vil gjøre en forskjell. Som eier eller operatør av en eksisterende virksomhet, gjenkjenner denne teamfaktoren som en viktig del av planleggingsprosessen. Arbeid med å bringe teamet i planleggingen på flere nivåer.

1. Minst en gang i året, gå gjennom en strategisk gjennomgangsprosess som starter med et SWOT-møte og SWOT-gjennomgang. Få dine nøkkelpersoner sammen og utvikle kulepoeng. Hold notater. Hold diskusjonen åpen.
2. Fordel resultatene av SWOT. Vurder det ansvaret du har som eier eller leder av en bedrift, noe som innebærer litt delikat balansering. På den ene siden bør planen din inkludere ledere ved å reflektere deres innspill. På den annen side kan ekte forretningsstrategi ikke gjøres av komité eller ved populær stemme. Noen ganger må en leder gjøre harde og til og med upopulære beslutninger. Så du bør fordøye disse SWOT-resultatene på en måte som kombinerer eierskapsansvar med deltakelse og samarbeid. Optimaliser SWOT. Noen ganger betyr det at når du oppsummerer poengene som er gjort, tillater du sammendraget å reflektere og lede diskusjonen mot strategien du vil utvikle. Dette kan være et vanskelig paradoks for å administrere.
3. Del den fordøyd, optimaliserte SWOT med teamet ditt av sentrale ledere. Utvikle strategien. Husk at strategien er fokus, og husk prinsippene om langsiktig konsistens, fortrengning og prioriteringer.
4. Gi lagetiden til å utvikle detaljert strategi, taktikk og programmer. Du kan bruke strategispyramidrammen, for eksempel, til å utvikle taktikk for å implementere hver av dine strategiprioriteter og programmer for å implementere disse taktikkene. Hold alle involverte fokusert på strategiske mål.
5. Slå sammen lagets bidrag til en plan. Husk igjen at strategien ikke er gjort av komité eller populærstemme. Noen må ha det siste ordet, og at noen burde være eier av virksomheten.
6. Planlegg regelmessig gjennomføring og planleggingsmøter - tilordne dato og betydning fra begynnelsen - samtidig som du godtar planen. Gjør denne tidsplanen veldig spesifikk, med ekte datoer og tider, slik at hver leder vet på forhånd; for eksempel, møtes den tredje torsdag i hver måned. Review plan vs faktiske resultater. Snakk om hvorfor de faktiske resultatene er forskjellige fra det som var planlagt - og de vil alltid være - og hva som skal gjøres om det.
7. Kontroller at de gjennomgangsmøtene skje. De må være viktige. Hvis du er eier, operatør eller leder, må du sørge for at du deltar og administrerer disse møtene. Hvis revisjonsmøtene faller fra hverandre, så vil planen.

I løpet av mine 20 + år som forretningsplankonsulent og 10+ flere år som kjører et selskap, har jeg sett mange ganger hvordan SWOT er en isbryter. Det inviterer folk til å bidra. Det blir folk som tenker strategisk, snakker, deler, og det gjør en gruppe mennesker til et lag.

SWOT tilbyr også et godt forum for å åpne diskusjonen. Jeg har sett en SWOT-diskusjon, oppfordrer problemer som trengte overordnet oppmerksomhet, men ellers kunne vært skjult. Midtforvaltere liker ikke alltid å fortelle øverste ledere hva som er galt. Selv i en sunn selskapskultur kan det være vanskelig. SWOT gjør det lettere.

For eksempel så jeg en 30-årig programvareutviklingssjef for det under et SWOT-møte at en svakhet i selskapet var at den 50-årige presidenten holdt opp med å knuse programvarekoden i stedet for å forlate det til heltidseffekter. Jeg så et annet SWOT-møte der flere ledere sa at eierskap ikke var villig til å holde ledere ansvarlige for underpresterende.

Det er ikke magisk. Det er bare et lettforståelig rammeverk som inviterer noen som bryr seg om en bedrift som skal bidra.

Selvfølgelig må du klare et SWOT-møte godt. Som et annet møtefelt kan SWOT degenerere til ubrukelig diskusjon. Et SWOT-møte bør fokusere på SWOT-agendaen og unngå unrelated side diskusjoner. Det bør invitere bidrag uten represalier for negative kommentarer. Det er en variasjon på brainstorming, så bidrag - som i foreslåtte punktposter, foreslåtte elementer på listen - er alle positive så lenge de er godt til hensikt.

Hvis du godtar alle kommentarer, god og dårlig, får du også nytte å bringe folk inn i diskusjonen. Implementering er mye mer sannsynlig når ledere bidrar til planen. De forstår bakgrunnen, og de føler at planen gjenspeiler deres innspill. Så bruk SWOT begge veier - bruk den til å katalysere teamengasjement og utvikle strategi.

SWOT-analyse er tilpasset fra Hindring: Boken om forretningsplanlegging