Ledende kant eller blødkant: Gjør eller bryter forskjellen |

De fleste vellykkede forretningsplaner innebærer å lansere et nytt produkt-, service- eller distribusjonsutløp som angriper eksisterende konkurrenter på det militære planleggere ville si en eksponert flank. I kamp treffes et effektivt flankerende angrep motstanderen (eller konkurransen) der de ikke har mulighet til å svare. En smart kommandant vil massekrefter mot denne flanken, akkurat som en sparsommelig bedriftsleder vil hente ressurser til deres flankerende innsats.

For eksempel begynte Wendy ikke å angripe markedet for fast food burger ved å prøve å utføre McDonald's med billig, raskt å levere burgere. Det ville vært et frontal angrep. I stedet slo de McDonald's på en eksponert flank med sin "Hot and Juicy" -kampanje, sentrert rundt å levere større, friske (ikke frosne) biffpatties.

McDonalds hadde bygget en infrastruktur for å levere billige (frosne) burgere raskt. Kompleksiteten i deres eksisterende infrastruktur gjorde det vanskelig for dem å svare. I mellomtiden har Wendys høstet markedsførings- og driftsressurser for å levere sitt "Hot and Juicy" løfte og skåret ut en nisje for kunder som ønsket ferske, større burgere med tilpassede krydder.

Ledende kant, ikke blødende kant

Ofte gjennomføring Et flankangrep innebærer utvikling av ny teknologi. Enten du vurderer å starte en ny bedrift eller ønsker å utvikle et nytt produkt i et etablert selskap, kan du få en visjon om en ny teknologi som vil utsette en sårbar flank i en hel bransje eller mot konkurrenter.

du må vurdere muligheten til å faktisk levere din visjonære, flank-eksponere innovasjon. Sørg for at du har en krystallklar forståelse av de tekniske risikoene og en ærlig vurdering av funksjonene til teamet ditt.

Spør om den nødvendige teknikken er i forkanten, som er realiserbar, eller ved blødende kanten, som er utenfor dine evner.

Wendys angrep på McDonalds på nasjonal skala var ledende på den tiden. Det tillot dem å utnytte en eksponert flank i McDonalds ellers formidable markedsposisjon.

Kontrast dette med Samsungs innsats for å angripe konkurrentens eksponerte flanker med en rask ladingfunksjon. Det dårlige Galaxy Note 7 utviklingslaget presset batteriteknologi til blødende kant. Ved å unøyaktig vurdere de tekniske risikoene, ble deres eksploderende telefoner et beryktet eksempel på farene ved å presse for langt. Deres visjon om en rask lading, overdimensjonert smarttelefon (som ikke ville ta ild) var en illusjon - eller mer nøyaktig, et mareritt.

For å unngå katastrofer som Galaxy Note 7, er det viktig å være brutalt ærlig i Din tekniske feasibility vurdering for å avgjøre om din håper for teknologi er ved blødende kanten. Det verste fallet er å ignorere advarselsskiltene og starte noe som er usikkert eller har feil som skader ditt omdømme betydelig.

Finn deg selv ved blødkanten? Ikke kast til et frontalangrep.

Selv om du lurer for hardt på å forvente et gjennombrudd ved blødningen, og innser at gjennombruddet ikke kommer, er alt ikke tapt.

Den naturlige, menneskelige reaksjonen i slike situasjoner er å gå tilbake til en frontal angrep tilnærming. Dette er vanligvis feil tilnærming. I stedet finner du en annen eksponert flank for å angripe. Tenk deg om Wendys ikke kunne finne ut den ferske biffleveringsinfrastrukturen og prøvde å konkurrere med McDonalds ved å arbeide dem med å steke frosne patties; Det er usannsynlig at Wendy ville være rundt i dag.

Frontalangrep i virksomheten er i hovedsak en "vi vil bare jobbe hardere enn de gjør" tilnærming. Å prøve vanskeligere ved å forsøke å gjøre hva konkurrenten din gjør bedre enn de gjør det er en veldig tøff vei.

Hvis du befinner deg i situasjonen der teknologien som er viktig for å skape differensiering blir en illusjon, er det bedre alternativer enn å forsøke å "ta det ut" med et direkte angrep på målmarkedet. Se nøye etter annen svært differensiert teknologi som kan være skjult i det arbeidet du eller teamet ditt allerede har fullført. Du har sannsynligvis fortsatt muligheter til å angripe en eksponert flank; Du må bare grave dypere for å finne dem.

Case studie: En sykehusseng oppstart feiler blødende kant for forkant

Kampen på sykehusbedemarkedet begynte tidlig på 1980-tallet. Hill-Rom, den ærverdige helsevesenet i Fortune 500-selskapet Hillenbrand Industries, hadde presset sin endelige konkurrent ut av det amerikanske sykehusbedemarkedet og kontrollerte et virtuelt monopol.

Deres eneste utfordring kom fra den lille Kalamazoo-oppstarten, Stryker, som begynte å utvikle noen få nisjeprodukter (spesialsenger) som hadde funksjoner som sengebjelker, for høye etterspørselsområder på sykehuset, etter å ha identifisert en sårbar flank i Hill-Roms med-surg bed monopol.

Etter mange rygg og Stryker hadde etablert en rimelig hånd, skåret ut spesialnicher og konvertert om lag 15 prosent av bedriftsmarkedet til spesialiserte senger. Ved begynnelsen av 1991 bestemte Stryker seg for å gå på offensiven og tok en viktig beslutning om å ta kampen mot Hill-Roms hovedmarked. Det så ut som det neste logiske skrittet.

En "strålende" plan

Ved å utarbeide angrepsplanen gjorde Strykers medisinske divisjon mange ting.

De dannet et betydelig utviklingslag for off-site med oppdraget å utvikle og lansere en nyskapende medisinsk kirurgisk seng. De bemannet teamet med flere veteraningeniører og forsterket det med talentfulle nye hyringer som hadde kompetanse på områder utenfor Stryker medisinske kjernekompetanse, inkludert evner som var nyttige for å utvikle ny teknologi for avanserte pasientoverflater og madrasser. Off-site-teamet var sterkt strukket, noe som bidro til å gi dem en esprit og spesiell energi som mange oppstartsgrupper. Deres overordnede markedsplan, på papir, var også overbevisende.

Stryker hadde identifisert hva de trodde var en høyt synlig flank i Hill-Roms dominerende stilling i bedriftsmarkedet med surg. Forskning viste at et viktig element i Hill-Roms styrke i med-surg-senger var at selskapet også konkurrerte i en stor virksomhet (over $ 500 millioner), og leide senger utstyrt med pasientflater som hadde avanserte teknologier for hudoverflate-trykk. Ved å bruke pustende stoff som ligner på Gore-Tex, ville en kraftig blåsere oppblåse luftmadrasser på utleie senger å hovedsakelig flyte pasienten på en semi-permeabel lavt lufttap overflate. For pasienter med kompromittert hud var lavt-tapsteknologien en gudstjeneste.

Strykers offisielle plan var å utvide Hill-Roms "til salgs" og "lavpris" -markedet ved å utvikle innovative teknologier å lage et kombinasjonsprodukt. Det ville være den beste med-surg-sengen noensinne laget, inkludert mange av fordelene med Hill-Roms dyre leieboliger.

Stryker mente at besparelsene i innkjøpene over Hill-Roms ublu leiekostnader ville gi et verdifall til sykehuskunder vil være uendelig overbevisende. Sykehusene kan erstatte sine med-surg-senger med dette avanserte produktet, revitalisere gulvene sine og spare millioner i leieavgifter. Hill-Rom ville bli fanget, fordi de hadde bygget en enorm infrastruktur for å støtte leieboligen. Planen hengte seg på å utvikle en effektiv, billig erstatning av lavt lufttapsteknologien.

Illusjonen om teknologi som ikke eksisterer.

Det hørtes strålende, men realiteten til å gjennomføre en så ambisiøs plan ville langt overrekke den tekniske evnen til Stryker eller et annet selskap på den tiden.

Den fatale feilen var i deres tekniske forutsetninger. Strykers planleggere og ingeniører var ikke klar over den dyktige opplevelsen i lavtløpsteknologien, og innså ikke kompleksiteten i å forsøke å tilby lavt tap ved salg til salgs. Disse typer feilberegninger er ofte svært vanskelig for seniorledere, venturekapitalister, eller til og med å skille seg ut. Tross alt, prøver de fleste gode forretningsplaner å utvide de nåværende ytelsesgrensene, eller gå utover allment aksepterte grenser. Problemet er at hvis du presser utover det mulige, blir visjonen en illusjon - en bro for langt.

Det ville være nesten et tiår før teknologien eksisterte for å bygge en slik seng. Planen var det samme som å forsøke å utvikle iPod i 1985, lenge før miniatyr harddisker, flashminne, høyhastighets PC-tilkobling, eller energieffektive mikroprosessorer eksisterte i noen meningsfylt form. Apple-analogien er en god, fordi det selskapet og dets grunnlegger Steve Jobs var spesielt dyktige på å justere sine produktinnovasjoner akkurat. Med andre ord visste de hvordan man skal skyve konvolutten på forkanten, men ikke blødningskanten.

Revurdere planen

Ved de siste stadiene av utviklingsprosjektet forsto Strykers ledere at de ikke ville kunne bygge bro over teknologihullene. De reagerte så mange som på å innse at de viktigste elementene i planen deres ikke kommer til å bli oppfylt: De så på hva de hadde, og bestemte seg for at de fortsatt kunne lykkes ved å bare jobbe hardere enn Hill-Rom.

Tross alt, De hadde skåret ut posisjoner med spesialsenger ved å slå Hill-Roms høyverdige salgsstyrke i mange av disse slagene. Videre var deres salgsteam nå mer tett fokusert. Det nye beddomsledelsen ble overbevist om at bare å levere en "bedre" seng (enn Hill-Rom) kunne bære dagen.

Denne typen revurdering skjer ofte. Teamet hadde satt sitt hjerte og sin sjel til å utvikle sengen, og var begeistret for det de hadde skapt. Selv om det ikke ville erstatte utleie senger, hadde det nye produktet funksjoner som ble belønnet av gulvsykepleiere som fikk smekkeforhåndsvisning. Det talentfulle sengsalgsteamet var overbevist om at de ville vinne med den bedre, mer nyskapende sengen.

Når flere kunder begynte å forhåndsvise produktet, økte entusiasmen. Den unike nettverksteknologien, lavere høyde, moderne utseende, valgfrie senger, advarselssystem for sengutgang og andre teknologiske fremskritt har fått positive kundeanmeldelser. De ble overbevist om at det å satse på suksess på dusinvis av slike små fordeler i et direkte frontalangrep ville ta en del av Hill-Roms markedsandel. Men dette var en feilberegning.

Pickett's charge: Frontal attack failure

Ved hjelp av en amerikansk borgerkrigs-analogi var Strykers plan som faktisk utført, beslektet med Picketts ansvar ved Gettysburg, den katastrofale konføderale frontalangrep av hærens mest verdifulle eiendeler på tvers av et åpent felt inn i hjertet av Unionens velforberedte og forankrede posisjon. Dette fryktelige tapet ble krigsvannet, noe som førte til Sørens eventuelle overgivelse. Som Picketts soldater marsjerte Strykers salgsrepresentere inn i den sterkeste delen av Hill-Roms posisjon.

For å vinne, måtte Strykers reps overbevise ledere på sykehus C-suiter som Stryker-sengen var verdt å prøve. Med ingen overbevisende differensiert teknologi som kunne resonere med sykehus lederskap, var de to-dusin små funksjonene forbedringer overbevisende. Selv om gulvpleierne overveldende valgte Stryker sengen, hadde sykehusadministrasjonen sterke historiske relasjoner med Hill-Rom. Å kjøpe nye senger var en femten til tjueårig forpliktelse, og de fleste hadde ingen troverdig grunn til å ta en risiko på Stryker.

Hill-Rom var også godt forberedt på angrepet. Da den tapper Stryker-sengesalgsteamet ble belastet, ble de møtt med full styrke og høy grad av Hill-Roms markedsføring og salg. Selskapet hadde ikke blitt et nært monopol fordi de enkelt ga opp bakken i sitt hjemland.

Hill-Rom hadde førsteklasses informasjonssystemer, med data som ga et komplett bilde av typen og alderen på sengene for hvert sykehus i land. De visste hvilke sykehus som kan være i markedet for nye senger. Hver gang deres salgs- og markedsføringsledelse oppdaget at Stryker var i en konto, flyttet de raskt for å blokkere. De hadde øre på sykehusadministrasjon og ville sy frø av tvil om Strykers kvalitet, tilby lavere priser, pakke andre produkter inn i avtalen, eller gjenforhandle med betydelige innkjøpsbidrag. Dessuten hadde Stryker sengen kommet over veien.

Kort etter sengens lansering fant Strykers sengseksjon seg fast med et produkt hvis kostnad kom i 70 prosent over målet. Sælgere ble så desperate etter bestillinger at de solgte sengene for 30 prosent mindre enn Hill-Rom fikk før Strykers markedsinngang. For å gjøre saken enda verre, måtte Stryker sengen gjennomgå en massiv tilbakekalling kort tid etter at de første enhetene ble levert.

Et år etter salgslanseringen, som Picketts tapper georgier, ble slagmarken fylt av utmattede Stryker-selgere, sliten tjeneste teknikere som utfører tilbakekallinger og et demoralisert hjemmekontor. Den medisinske divisjonens fortjeneste var lidelse, og sengevirksomheten var anstrengt til bruddpunktet.

Lærdom for dagens oppstart

Det er to kritiske leksjoner i historien for enhver liten bedrift eller oppstart:

Leksjon 1: En teknisk vurdering av evner er avgjørende.

Den fatale feilen i Strykers plan var troen på at de kunne utvikle teknologien som var nødvendig for å matche leiemulighetene og tilby den til salgs. var mange grunner til at markedet for senger med lavtrykksmadras og andre avanserte funksjoner hadde blitt et leiemarked: de grunnleggende teknologiene var dyre å implementere og krevde betydelig rengjøring og vedlikehold. Gjennombrudd var nødvendig for å oppnå tilsvarende effektivitet med et "for salg" produkt som ikke ville kreve så omfattende rengjøring og vedlikehold, og det viste seg for vanskelig å utvikle. De tillatelsesteknologier som ville katalysere utvikling av "for salg" lavt lufttap overflater var år unna.

Da Steve Jobs 'team utviklet iPod, fantes alle kritiske aktiverende teknologier enten i Apple eller var bare i ferd med å bli gammel i arenaen for forbrukerelektronikk. Apples ingeniører måtte forfine dem og pakke dem sammen, men de måtte ikke oppfinne dem fra bunnen av. På samme måte har iPhone, kanskje det største forbrukerelektroniske produktet som lanseres, presset konvolutten akkurat langt nok. Multi-touch eksisterte i Apples laboratorier og små strømforbrugende mikroprosessorer kom ut som kunne håndtere et komplekst, PC-lignende operativsystem. Apple tok risikoer, men de var beregnet på risiko. Stryker falt inn i illusjonistens felle og forsøkte å gå for langt utover det mulige. En mer grundig og brutalt ærlig vurdering av den nyeste teknologien kunne ha ført dem til å finne en annen og genuint utnyttbar eksponert flanke i Hill-Roms med-surg bed-dominans. Men når du tror på en illusjon, er det en utrolig attraktivitet. Planer er utviklet og solgt til ledende ansatte eller investorer, egoer blir festet til det, og toget fører uunngåelig til den ordspråklige veggen ved enden av tunnelen. Tilsvarende ble Samsungs ledelse og ingeniører basert på rask ladingskapasitet for Galaxy Note 7, og det ville ha tatt godt mot til å trekke funksjonen etter at de begynte å forstå risikoen og behovet for mer testing.

Leksjon 2: Angriper en sårbar flank

Når Strykers sengsdelingsledelse innså at å utvikle en blødende kantseng som kunne høste noe av Hill-Roms markedsandel, var en pipedrøm, fortsatte de å gjøre sin andre dødelige feil.

De kunne ha søkt etter et annet sårbarhet i Hill-Roms posisjon, men deres tidligere modell for suksess på sykehusmarkedet, hvor bedre funksjoner som vant vanlige avtaler, viste seg å være en forpliktelse. Å vinne godkjenning av sykepleiere i beredskapsrommet eller opprykksrom der sykepleiersjefer ofte gjorde kjøpsbeslutningen, var en effektiv strategi for strekkere. Det jobbet også for spesialsenger. På pasientgulvene var sykepleierne imidlertid med til beslutningsprosessen. Med surg-senger var et betydelig kjøp, og sykehusadministratorer, ikke sykepleierforvaltere, var beslutningstakere.

Ikke fullt ut forstått styrken eller betydningen av Hill-Roms forhold til administrasjon, Strykers beddeling ledelse bestemte seg for at et "forsøk" -hærere "frontal angrep ville fungere - de forsikret seg om at det illusoriske lavt-tap-flankerende angrepet ikke var avgjørende. I likhet med Confederate Commander Robert E. Lee, som trodde sin rebell soldats overlegenhet på tvelden til Picketts beryktede klage på Gettysburg, ble de overbevist om at deres overlegne salgsteam ville bære dagen. Konkurransefulle branner flared, og som Picketts brigade, som trodde seier ville komme hvis de bare kunne lade seg løse fort nok og rope høyt nok til å bryte unionslinjen, presset Strykers reps inn i fray. De diskutert i hvilken grad deres suksess i spesialsenger var fordi de angrep eksponerte flanker i Hill-Roms med-sur monopol.

Etter flere års kamp med frontalangrep og to engrosendringer i beddingsledelsen fant Stryker til slutt en suksess i bedriftsmarkedet med surg. Men hvis de ville ha reagert annerledes på å anerkjenne dårskapen til sitt første flankerende angrep, er det sannsynlig at de kunne ha unngått mye av det personlige og karrierekarnage. De trengte å grave dypere for å avdekke en annen eksponert flanke i Hill-Roms formidable posisjon.

Fire år etter den første lanseringen fant Stryker at flanken og begynte å lykkes. Den triste delen er at teknologien som trengs for å utnytte denne eksponerte flanken, faktisk ble fullført i det første bed-utviklingsprogrammet. De kunne ha sett suksess mye tidligere ved å opprettholde et fokus på å overbevisende differensiere den nye sengen fra Hill-Roms tilbud på en måte som ville resonere med sykehusets C-suite-ledere.

En sentral patentert teknologi i Strykers seng var en bed- avslutte advarselssystem som pålitelig vil indikere når en pasient sannsynligvis skulle falle ut av sengen. Hill-Rom hadde en betydelig svakhet: upålitelig bed-exit teknologi som reiste en alarm først etter at pasienten allerede hadde falt. Høyt antall pasienter faller fra sengetiden, med tilhørende kostnader og forpliktelser på sykehuset, var et stort skjult problem. Stryker endte på nytt og lanserte sin seng som Stryker Secure Bed, det trygge, sikre alternativet, med proprietær teknologi som kunne bidra til dramatisk å redusere pasientfallen og ta opp andre pasientsikkerhetsproblemer som var problemer med Hill-Roms senger.

Med Stryker i forkant har problemene knyttet til fall fått økt oppmerksomhet. Progressive sykehus begynte å forstå at fallene kostet dem og helsevesenet millioner av dollar. Over tid har den sikre sengen vokst Stryker få opp med 50 prosent andel i med-surg sykehusbedemarkedet. Hvis sengenes lederskap fra det opprinnelige programmet hadde holdt seg fast bestemt på å angripe en flank av fienden, kan de ha vært i stand til å beholde sine jobber og se stor suksess ved å vedta denne tilnærmingen år tidligere.

Konklusjoner

I finalen analyse, da Stryker stoppet sin versjon av Pickett's ladning og refokusert på en genuint eksponert flank i Hill-Roms sengeteknologi, kom suksess. Det var mye hardt arbeid og mange episke salgsslag på sykehus over hele landet, men med differensierte funksjoner som var avgjørende for beslutningstakere, brøt Stryker Hill-Roms monopol i med-surg-senger og ble en stor aktør på utstyrsmarkedet for Den generelle sykehusrommet.

Deres vei til seier ble oversvømt med betydelige økonomiske tap, ødelagte karrierer og smertefulle personlige vanskeligheter. I alt det blodbadet var det verdifulle leksjoner som planleggere og ledere kan lære. Når du står opp mot sterk konkurranse, sørg for at du identifiserer og angriper en eksponert flank i konkurrentens posisjon, noe de vil ha store problemer med å svare på.

Hvis du baserer ditt flankerende angrep på å utvikle ny teknologi, må du ikke gå lenger enn den ledende kanten av det som er mulig. Gjennomfør brutalt ærlige teknologiske vurderinger og oppfatter virkelig evner og begrensninger av teamet ditt og teknologien som eksisterer i bransjen. Mange gode forretningsplaner innebærer å skyve teknologikuvertet i forkant. Imidlertid skyver mange bemerkelsesverdige feil for langt og ender opp på blødningskanten.

Til slutt bør du oppdage at din håper for differensieringsteknologi er langt ute på blødende kant, gjør ikke hva Samsung gjorde og startet notatet 7 uansett. Kjenne situasjonen for hva den er og finn en annen eksponert flank for å angripe. En naturlig tendens i disse situasjonene er å bli overbevist i teamet ditt og tro at et frontalangrep vil fungere, men prøv ikke å ut McDonalds McDonald's.

Finn en annen flank med klar differensiering som er viktig for beslutningstakerne i målmarkedet og gå etter det med hevn. Suksessen du søker vil fortsatt komme.