5 Ting jeg ønsker at noen hadde fortalt meg da vi forutset vår virksomhet |

Teamet mitt og jeg lanserte crowdSPRING tidlig i 2008. I de følgende åtte årene, til tross for å se stor vekst i vår virksomhet, gjorde vi en feil mange årsaker: vi opererte Virksomheten som om det konkurranseutsatte, teknologiske og økonomiske landskapet var det samme som da vi startet.

Vi tok feil.

Markeder og bedrifter utvikler seg alltid. Xerox, Polaroid, Blockbuster og andre markedsledere mistet for mindre, mer agile konkurrenter fordi markedsledere antok at de ville dominere for alltid.

Se også: Etterspørsel etter validering: Hvordan finne ut om kundene ønsker å kjøpe produktet ditt

en. Finn en måte å konkurrere med deg selv

I begynnelsen av 2016 tok jeg mitt eldste team utenfor en uke for å vurdere følgende spørsmål: "Hvis vi startet en ny bedrift i dag for å konkurrere med crowdSPRING og våre hovedkonkurrenter, hvordan skulle vi bygge det? "

Jeg spurte lignende spørsmål på mange kvartalsvise møter i løpet av årene, men i det siste betalte vi det meste lip service til svarene, og gjorde beskjedne endringer i vårt produkt og virksomhet.

Denne gangen var annerledes.

Jeg fortalte seniorsteamet at denne gangen ville vi begynne prosessen med å fullstendig overhale vår virksomhet dagen etter at vi kom tilbake fra vår off-site.

Dette skulle ikke være en hypotetisk diskusjon som ville resultere i små tweaks til vår virksomhet. Vi ville se på alt og da ville vi utføre.

Vi tilbrakte en uke med fokus på alle aspekter av vår virksomhet og produkt. Vi undersøkte hva som fungerte og det som ikke fungerte, evaluerte teamet vårt for å vurdere om vi hadde det riktige laget for å nå målet vårt, og spurte hver antagelse vi gjorde om vår virksomhet og vårt marked.

Ved slutten av off- Nettstedet, vi bygde en plan for å fullstendig gjenskape vår virksomhet. Vi kalte det crowdSPRING 3.0.

Vi har forpliktet oss til å endre alle piksler, hver linje av kode og hvert ord av kopi. Vi så på priser, våre retningslinjer, kommunikasjon, markedsføring, kundeservice. Vi forlot ingenting uberørt.

Vi er noen måneder unna lanseringen av det nye produktet (og gjenoppstart crowdSPRING i prosessen) og jeg vil dele hva Vi har lært (det gode og det dårlige) underveis.

2. Styrk hver person på laget ditt

Da vi begynte prosessen med å reimagining vår virksomhet, visste jeg at vi ville trenge hver person på teamet til å bidra. Vårt team er små og ni mennesker - men vi har et fellesskap på over 250 000 kunder, designere og forfattere, fra nesten alle land i verden. Vi kunne ikke reimagine vår virksomhet med mindre hver person på teamet var aktivt involvert.

For å få alle involverte, splittet jeg prosessen i logiske stykker og ba hver person på teamet om å bli administrerende direktør for en del av prosessen. Kommunikasjon var kritisk - både når vi først begynte å legge ned veien for å reimagine vår virksomhet og gjennom hele prosessen. Dette er ikke overraskende; Kommunikasjon er kanskje den viktigste ferdigheten hver vellykket leder må ha.

En person var ansvarlig for hvordan vi kvalifiserte designere og forfattere til å jobbe på crowdSPRING. En annen person var ansvarlig for typer logo design, webdesign, grafisk design, industriell design, navngivning og skriving av prosjekter vi tilbød i vårt eldre produkt, og om vi ville tilby de samme typene prosjekter i crowdSPRING 3.0. En tredje person var ansvarlig for å se på våre virksomhetsinformasjonsverktøy. Hver person på teamet var involvert.

Vi dekonstruerte alle deler av vår virksomhet, og noen eide forskningen og analysen for å hjelpe oss med å reimagine hver funksjon. Hver person var bemyndiget til å undersøke, foreslå en løsning og overvåke implementering.

Noen fra kundesupportteamet tok for eksempel et kritisk blikk på hvordan vi kvalifiserte designere og forfattere til å jobbe på crowdSPRING. Historisk kunne designere og forfattere registrere seg med bare deres e-post, og de kunne jobbe med ethvert prosjekt på crowdSPRING. Men vi skjønte under vår off-site at selv om vårt mål var godt å skape et likeverdig spillområde for reklamer rundt om i verden, har vi kompromittert vår evne til å kontrollere kvaliteten.

Jeg visste at det ville ta litt tid å utvikle et nytt registreringssystem. Personen som "eide" denne delen av reimaginasjonsprosessen, sterkt foreslo at vi lukker registrering for designere og forfattere til vi helt kunne revurdere hele prosessen og gjenoppbygge den.

Se også: 6 Grunner til at virksomheten din ikke oppfyller strategiske mål (og hva skal jeg gjøre om det)

3. La folk ta tøffe beslutninger

Når du gjør en person til "CEO" av noe, gir du dem fullmakt til å finne den beste løsningen på et problem. Å gi folk autoritet betyr at du må bekjempe trang til mikromanage, selv om det er din typiske stil for lederskap.

Dette var lett for meg å gjøre fordi jeg ikke mikromanager, men mange bekymrer meg om å gi myndighet til noen andre. Hvis du stoler på noen til å overvåke en kritisk del av virksomheten din, bør du stole på at de skal ta gode beslutninger. Ikke bare det, når folk tar gode beslutninger, gi dem mye offentlig ros - ikke stjelt lyset.

Jeg tok ikke forslaget om å lukke registreringen lett, men etter å ha diskutert det med teamet, gjorde vi bare at. Registreringen forblir stengt i nesten seks måneder mens vi samlet en venteliste over tusenvis av nye designere og forfattere som ønsket å jobbe på crowdSPRING (vi har siden kvalifisert og behandlet hver eneste person på den ventelisten - et forsøk som tok mye tid).

Etter at vi lukkede registreringssystemet, foreslo personen som overvåket hvordan vi kvalifiserte designer og forfattere, et nytt registreringssystem, og reimaginerte hvordan vi registrerte folk i de foregående åtte årene. Dette nye systemet vil kreve ekte identifikasjon, kontaktinformasjon og arbeidsprøver i bestemte kategorier av prosjekter (inkludert logo design, webdesign og firmanavn). Vi ønsket å være sikker på at designerne og forfatterne vi innrømmet å jobbe med crowdSPRING, oppfyller våre minimumsstandarder for kvalitet og tillit.

Vårt kundesupportsteam oppfordret oss sterkt til å anvende disse reglene med tilbakemelding på alle 200 000 reklamer på crowdSPRING, og det gjorde vi, som krever at hver designer og forfatter skal registrere seg og re-kvalifisere.

Denne prosessen hjalp oss med å skape et mye bedre produkt, men det hadde også en interessant bivirkning. Gjør hver person på teamet konsernsjef for noe viktig som har hver sin styrke og hverandre, bemyndiget hele teamet på måter vi ikke hadde forestilt oss.

Folk visste at vi stole på at de skulle gjøre viktige undersøkelser, gjøre viktige anbefalinger og å følge med på de endringene vi ville implementere. De visste også at de hadde sann frihet til å ta avgjørelser og foreslå radikale endringer i måten vi kjører vår virksomhet på.

Hver person i teamet ble ledende, og dette har flatt organisasjonen vår og har hjulpet oss til å bevege seg raskere.

4. Styrkelse av mennesker sporer innovasjon

Styrkelse av teamet ved å gi hver person kontroll over et bestemt aspekt av virksomheten, skapte også en mulighet for at folk skulle være kreative, uten begrensninger.

Under vår en ukers off-site plikter vi å stille spørsmål alt om vår virksomhet. Denne prosessen tillot oss å gå tilbake til oppstartrøttene, hvor innovasjon er konge.

Et selskap som har vært i virksomhet i nesten 10 år, er knapt oppstart. Mange prosesser er allerede etablert, og det er vanskeligere å være smidig. Derfor ser større bedrifter på oppstart for å lære om innovasjon.

Dette er nettopp hvorfor selskaper som har vært i virksomhet i årevis, bør kritisk se på virksomheten og vurdere hvordan de ville konkurrere med seg selv.

Noen av ideene utviklet seg Under vår off-site og kort tid ble implementert umiddelbart, selv før vi fullstendig oppbygget vårt produkt og virksomhet. Vi lanserte et ressursenter for s og små bedrifter, og startet en videoserie på YouTube som fokuserer på å starte og øke virksomheten din.

Vår ukes off-site pustet nytt liv inn i vår stasjon for å være innovasjonsleder i vårt rom. Det er en stilling vi okkuperte de første tre til fire årene etter at vi startet virksomheten, og vi tror fast at vi igjen vil bli markedsleder om noen få måneder når vi gjenoppretter vår virksomhet og vårt produkt.

5. Du vil gjøre feil underveis.

Jeg vil ikke at du skal gå bort og tenke at denne reimaginasjonsprosessen var 100 prosent positiv. Jeg har gjort en rekke feil underveis. Hvis du bestemmer deg for å reimagine din egen virksomhet, håper jeg at du lærer av disse feilene.

Feil # 1: Unnlater å kritisk vurdere hver person på teamet vårt

Jeg gjorde ikke en god jobb med å vurdere teamet vårt etter at vi kom tilbake fra off-site.

Jeg trodde at vi hadde et sterkt lag som raskt kunne tilpasse seg ny teknologi. Som et resultat så jeg ikke så kritisk ut som jeg burde ha hos hver person på laget, for å avgjøre om de ville passe godt for hvor virksomheten vår var på vei.

Vi skulle bevege oss i en annen retning, både med vårt produkt og med tempoet i vår virksomhet. Jeg antok at alle enkelt kunne tilpasse seg og utvikle seg. De mest effektive medarbeiderne deler visse egenskaper - og jeg ignorerte dessverre noen.

Denne feilen satte oss tilbake i tre måneder og skapt mye friksjon da vi begynte å gjenoppbygge produktet. Da vi endelig innså at vi måtte gjøre endringer, tok vi en omkjøring og gjorde disse endringene. Jeg er veldig fornøyd med resultatene, men ønsker at jeg tok et mer kritisk blikk på teamet vårt før vi startet denne prosessen.

Se også: Hvordan jeg svarte oppstarten min 3 ganger for å finne suksess

Feil # 2: Undervurderer programvareutviklingsprosess

Vi undervurderte også tiden det tok oss å gjenoppbygge produktet.

Under vår off-site ble vi så opptatt av muligheten til å revurdere vår virksomhet som vi trodde vi kunne fullføre en fullstendig ombygging innen tre til fire måneder.

Vi spiste ikke magiske sopp, men det virker som om det er nå. Vi har en stor markedsplass, med milliarder databaseobjekter, hundrevis av tusenvis av kunder, designere og forfattere, og en kompleks infrastruktur.

Vi undervurderte svært kompleksiteten av gjenoppbyggingen og den forsiktige planleggingen som var nødvendig for å komme i gang.

Vi burde ha visst at dette ville være et problem. Programvareutvikling er uforutsigbar, og folk undervurderer regelmessig hvor lang tid det tar å bygge (eller gjenoppbygge) et produkt.

Da vi skjønte at det ville ta oss lengre tid enn vi opprinnelig forventet, måtte vi tilbakestille våre forventninger, akselerere enkelte prosjekter på arvstedet (som vi for det meste forlot urørt fordi vi bygde et helt nytt produkt), og gjennomgå våre markedsførings kampanjer.

Hadde vi mer nøyaktig forventet tiden det ville ta oss for å gjenoppbygge produktet, ville vi ha planlagt bedre og ville ikke ha trengt å ta verdifull tid vekk fra gjenoppbyggingsprosessen.

Feil # 3: Forsinkelse for å lage en "Plan B"

Vi gjorde en annen kritisk feil da vi startet gjenoppbyggingsprosessen: Vi opprettet ikke en "Plan B."

Dette var overraskende, fordi jeg synes det er viktig å lage en alternativ plan som du kan følge hvis du mislykkes først. Tross alt, om du bygger programvare, markedsføring eller salg, er det ikke uvanlig at strategien din faller flat eller mislykkes. Når det gjør - og dette skjer ofte, vet smarte bedrifter allerede sitt neste beste alternativ. Jeg var så fokusert på gjenoppbyggingsprosessen som jeg aldri spurte laget i de første månedene av vår gjenoppbyggings- og reimagineringsprosess for å vurdere hva vi ville Gjør hvis ombyggingsprosessen tok vesentlig lengre enn tre til fire måneder.

Som et resultat opprettet vi strategier og taktikker for markedsføringskampanjer vi skulle starte om fire måneder, utsette mange kampanjer og forandret andre, og ellers kastet en skiftenøkkel inn i vår markedsføringsplan i 2016. Lanseringsdatoen ble et flytende mål, og dette betydde at vi ikke effektivt kunne gjennomføre mange av våre planlagte kampanjer.

Da jeg innså at prosessen ville ta betydelig lengre tid enn vi opprinnelig forventet, møtte jeg med min eldre team og vi diskutert hva vi kan gjøre for å gå videre med våre markedsføringsstrategier.

Det var jo ikke fornuftig å holde tilbake vår markedsføring hvis vi måtte vente seks måneder eller mer for at det nye produktet skulle leses y for lanseringen.

Vi opprettet en tre måneders plan (forutsatt at vi skulle starte om tre måneder) og en seks måneder "Plan B" (hva vi ville gjøre hvis vi ikke kunne starte i tre måneder og måtte vente seks måneder).

Tenker gjennom Hver strategi - tre måneder og seks måneders planer - tillot oss å nøye vurdere våre markedsstrategier og deres timing basert på vår evne (eller manglende evne) til å fullføre og starte det nye produktet.

Hadde vi gjort dette tidlig i prosessen, vi ville ikke ha mistet viktige måneders markedsføringstid da vi holdt mange av våre kampanjer tilbake fordi vi trodde at relanseringen var nært.

Hva holder deg tilbake?

Hvis du har en nyere bedrift som ikke utfører din tilfredshet, eller en eldre bedrift som har rammet en vegg, kan du også dra nytte av å spørre spørsmålet:

"Hvis jeg startet en ny bedrift i dag for å konkurrere med min eksisterende bedrift og mine hovedkonkurrenter, hvordan skulle jeg bygge den?"

Hva venter du på?