Hvorfor Mentoring er viktig for virksomheten din: Del 2 |

I del 1 av denne tredelte serien, oppdaget vi at veiledning er prosessen med å dele visdom, veiledning, retning og lærte teknikker med utpekte grupper og individuelle lagmedlemmer. I motsetning til popular tro, har veiledning lite å gjøre med å hylle greenhorns inn i det strålende lyset av funn. I stedet utvikler den framtidige ledere, forbedrer oppbevaring av nøkkelartister, og formidler kritisk kunnskap som er viktig for organisasjonens vekst. Ansatt riktig, det er en stor fordel for den mentoren, mentoren og organisasjonen som helhet.

I del to ser vi på ulike typer veiledning og hvordan de passer inn i din spesifikke organisasjonsordning. Tross alt, hva er bra for en bedriftsgruppe (Appreciative Inquiry) drømmesesjon eller junior management / senior management faceoff når det bare er deg, din sekretær og en leveringsmann?

Vi begynner med å dele veiledningsprosessen i henhold til strukturen. For eksempel involverer uformell mentorskap improvisert, uopprettholdt, løst organisert samspill mellom enkeltpersoner, vanligvis en som søker opplevelsen og kunnskapen til en annen. Søkeren kan nærme seg den kunnskapsrike personen, eller omvendt. Overføringen av informasjon er uovervåket og er generelt avhengig av begge deltakeres tid og tilgjengelighet.

Omvendt, formell veiledning refererer til tildelte forhold som overvåkes av organisasjonen og styres av forberedte øvelser, dokumenter og programvare utviklet for å forbedre ansattes utvikling på en planlagt, spesifisert målbar måte.

Tenk på den gamle journeren som tar den nye rekrutten under vingen. I en uformell, frivillig situasjon kan den gamle reisemannen nærme seg den nye rekrutten fordi han ser løfte i det unge prospektet, eller setter pris på sin vilje til å lære. Eller det kan være omvendt der det unge prospektet utpeker den gamle erfarne journeyman, i håp om å tappe inn i hans visdom og erfaring. Uansett er utvekslingen spontan og uformell. Alt dette endres imidlertid når selskapet anvender et mentorprogram og formelt tildeler det unge prospektet til den bestemte treneren. Selskapet overvåker prosessen, forventer ansvar fra begge parter, og måler den samlede effektiviteten for fremtidig referanse.

Mentoring kan videre brytes ned i funksjonstypene. Disse er mest utbredte:

1. Peer-to-peer-dyktighetsbasert veiledning … mentoren og jevnaldrende (på hans eller hennes nivå) hjelper hverandre med å lære og utvikle passende ferdigheter og kunnskaper.
2. Senior Executive mentoring … En erfaren, toppledende leder når ned til organisasjonen for å stelle en lovende mellomleder på et bredt spekter av ledelsesteknikker som er skreddersydd for den aktuelle organisasjonen. Dette er den mest effektive måten å skape en veiledningskultur og forhindre "hjernedrenning" som ellers ville oppstå når nøkkelansvarlige pensjonere.
3. Gruppearrangementer … en enkelt mentor eller et team av mentorer som arbeider med grupper på fem personer og ovenfor, i en formell setting med et bestemt mål i tankene. Det målet kan være en reduksjon i fravær eller ulykker eller misnøye hos kunden. I begynnelsen vil gruppen utpeke visse parametere for samhandling, for eksempel et åpent forum, eller et anonymt spørsmål og svar. Klart veiledning er åpenbart bedre egnet for større organisasjoner med avdelinger og / eller divisjoner som står overfor lignende utfordringer.
4. Kundeservice mentoring … på mange måter er dette nytt. Tradisjonelt ble en ekstern konsulent, seminarhøyttaler eller anerkjent bransjeekspert innlevert for å gjennomføre en serie treningsøkter designet for å forbedre organisasjonens takknemlighet og respons til eksterne kunder. Men som banebrytende organisasjoner, står overfor konkurranse på alle sider, har blitt mer oppmerksomme på den kritiske rollen kundengasjementet spiller i overlevelse og endelige suksess i en organisasjon, har mange bedrifter utviklet heltidshold som går fra avdeling til avdeling utdanning teammedlemmer på den kritiske rollen de spiller for å styrke kundeforholdene. Her er en typisk stillingsbeskrivelse for en kundeserviceleder og mentor: Gir daglig ledelse til kundeservicepersonell for å møte kundenes forventning. Sikrer rettidig behandling av kundeordrer og hjelper til med å løse kundekvoter. Identifiserer system- og arbeidsflytforbedringer for å forbedre lagets effektivitet. Utvikler og gjennomfører løpende økter for å forbedre selskapets respons på behovene til både interne og eksterne kunder.
5. Teknologiledning … en kontinuerlig verktøy og systemorientering for teammedlemmer som må kommunisere med teknologi på daglig basis. Det er ingen hemmelighet. Mange Babyboomers kjører fra den nye teknologien. Mellom 2000 og 2030 vil antallet personer 65 år eller eldre i USA doble fra 35 millioner til 72 millioner, eller 20 prosent av den totale befolkningen. Noen av disse personene vil fortsatt være på arbeidsplassen. Utfordringen for generasjon X-ledere vil være å eliminere teknologiske barrierer som forhindrer disse kloke, erfarne bidragsyterne fra å gi alt.
6. Arbeidslivsbalans mentoring … en støttemekanisme utviklet for å hjelpe gruppemedlemmer til å oppnå en følelse av harmoni og balanse mellom arbeidsliv og privatliv. Denne veiledningsprosessen omhandler spesifikke forhold, hindringer og stressrelaterte aktiviteter i et lagmedlems personlige liv og forhold som hindrer produktivitet og generell lykke. Mentorsessioner omhandler ofte ikke-forretningsmessige, snarveisdiskusjoner som relasjoner, stresshåndtering, karrierefeil, åndelighet, ekteskap, barn og personlig vekst … som bringer oss til en av de viktigste aspektene ved veiledning: "Til hvem kan Dette kritiske ansvaret blir betrodd? "

I vår tidligere diskusjon etablerte vi tre komponenter for vellykket veiledning:

• Kunnskapsrike bidragsytere
• Ønsket om å bidra
• En metode eller et medium hvor bidrag kan administreres og deles

La oss nå legge til en fjerde: Egnethet .

Uansett deres kunnskapsnivå, kan ikke alle være en effektiv mentor. I din organisasjon bør du se etter personer med empati først, gode kommunikasjonsferdigheter, for det andre og til slutt kunnskap om oppgaven ved hånden. Alt dette begynner med antagelsen de har lyst til å dele. I mine tidlige år møtte jeg en ekstremt dyktig arbeidstaker som ikke ville dele sin kunnskap fordi han fryktet å bli erstattet av de yngre rekrutterne. Hans svar var alltid kort og tvetydig. Han savnet faktisk dager da selskapet satte opp formelle treningsøkter. Han var imidlertid for verdifull for ild (for sin motstand) fordi han kjente oljefeltutstyr bedre enn noen andre.

Men en annen lavere leder ønsket å trene fordi det ga ham muligheten til å ringe folk dumt. Han trives på noen samhandling som fikk ham til å se kunnskapsrik og viktig. I noen tilfeller ville han villede og sabotere innspill fra andre, i håp om å heve sin egen status. Han var spesielt nedslående til kvinner, og uten å bruke seksuell trakasseringslov brukt han sin autoritet til personlig gevinst.

Her er poenget. Du trenger veiledning i organisasjonen din. Men dårlige mentorer er lett å komme forbi. Tenk to ganger før du ber noen om å bli mentor, bare fordi de har omfattende kunnskaper om ferdighetene ved hånden. Du kan sette deg på en søksmål. I det minste vil du skade sammenhengen din i organisasjonen og miste produktive arbeidstakere til konkurransen. Velg mentorer som passer, det vil si, de har empati for sine medarbeidere, gode kommunikasjonsevner, kunnskap om jobben og et oppriktig ønske om å dele.

Neste gang vil vi trekke alt sammen og introdusere deg til noen av bransjens beste praksis i veiledning. Inntil da begynner du å sette sammen din korte liste over lagmedlemmer som passer til oppgaven. Husk at dette er en investering i fremtiden. Dette vil til slutt hjelpe din organisasjon til å vokse.

Om forfatteren: Leander Jackie Grogan er en tjueårig forretningsrådgiver og forfatter av hva som er galt med småbedriftslaget ditt. Mer "