Slik bruker du forretningsplanen din til å spore fremgangen din?

Min favoritt sitat på forretningsplanlegging er da tidligere president Dwight D. Eisenhower sa: " Planen er ubrukelig; men planlegging er avgjørende. "Hva jeg alltid har tatt fra det, er betydningen av å holde en plan live; gjennomgå det, og revidere det. Kjernebegrepet for arbeidet mitt med lean forretningsplanlegging er den syklusen: plan-run-review-revise. En av mine favoritt sitater fra det jeg skrev tidligere er

"Verdien av en plan er de beslutningene det gir." Alt dette bringer meg til emnet for hvordan man sporer og vurderer en forretningsplan, slik at du kan ta beslutninger med det, og drive din virksomhet bedre.

Se også: Hvordan skrive en forretningsplan

Plan vs faktisk er nøkkelen

Matematikken er enkel nok. For eksempel, la oss si at salgsprognosen i planen indikerte at du skulle selge 200 av Thing One og 75 of Thing Two, men da

actual resultatet, det som virkelig skjedde, er at du bare solgte 175 av ting én, men 125 av ting to. Her er noen enkle ordforråd: I regnskap og finansiell analyse kalles forskjellen mellom plan og faktisk

varians. Det er et godt ord å vite. Videre kan du ha positiv (god) eller negativ (dårlig) varians. Så i vårt eksempel over er planen vs den faktiske kalt

variansen- av det første produktet, Thing One, negativt, 25 mindre enn du hadde planlagt. Planen vs faktisk av det andre produktet er positivt, 50 mer enn planlagt. Se også: Strategi er ubrukelig uten taktikk

Forretningsverdien av dette er sporing av fremgang, korrigering av kurs og forhåpentligvis forbedring av fremtidige resultater. Disse avvikene er ikke bare tall, de er ledetråder for å låse opp en bedre fremtid for bedriften din. De førte til diskusjoner om hva som gikk rett, hva som gikk galt og hva som skulle forandres.

Selger du færre Thing Ones enn du hadde tenkt å bare fordi prognosen din var unøyaktig, eller var det fordi noe gikk galt i utførelsen, som unnlater å gjøre nok produkt forfremmelse? Kanskje prisen var for høy. Kanskje du ikke skjønte at du hadde ny konkurranse. Hva, hvis noe, bør du justere?

Hvorfor solgte du mer Thing Twos enn du forventet? Har markedet og etterspørselen endret seg? Har du hatt lykke til, som media nevner eller en gunstig gjennomgang? Kanskje bør du revidere planen din for å legge litt mer innsats i Thing Two, siden det ser ut til å selge seg bedre?

Se på de relaterte salgs- og markedsføringsanstrengelsene som førte til disse resultatene. Har en person gjort usedvanlig godt, mens en annen ikke klarte å oppfylle forventningene?

Den typen tenkning er det som går fra å følge fremdriften for å forbedre virksomheten din og overgå målene dine. Plan vs faktisk analyse er en samling av ledetråder som skal følges opp. Hver overraskelse, bra eller dårlig, fører til en diskusjon.

Se også: Forretningsplanlegging gjør deg mer vellykket, og vi har fått vitenskapen til å bevise det

Ledelsen går utover tallene

Når det gjelder sporing av disse beregningene, tallene er der for å utløse diskusjon blant ledelsen.

For eksempel vil det være bra å ha kostnadene dine ut mindre enn planlagt, ikke sant? Teknisk sett er kostnader og utgifter mindre enn det du planla for, en positiv varians. Men hva om markedsføringsutgiftene dine i fjor kom ut lavere enn den opprinnelige planen fordi Facebook-annonsene ikke ble satt, eller de planlagte seminarene ikke skjedde? Det er mer som dårlige nyheter om manglende gjennomføring enn gode nyheter om å spare penger.

Du bør også se på fremgang mot milepæler i forretningsplanen. Spør deg selv og teamet ditt i regelmessige gjennomgangsmøter, uansett om du har planer om å oppfylle målene dine. Hvis du kommer til å gå glipp av en milepæl, bør du vite det på forhånd, slik at du kan gjøre justeringer.

Hva er mer avhengig av milepælen? For eksempel krever en produktlansering ofte koordinert markedsføring i sosiale medier. Du vil ikke ha ting planlagt å gå ut på sosiale medier, men tid publiseringen galt på grunn av en ubesvart milepæl på produktsiden.

Engasjement, ikke håndhevelse

Målet med å bygge resultatmålinger i en plan er å utvikle samarbeid. Tall skal være en invitasjon til samarbeid, ikke en trussel. I teorien handler ledelsen om å sette forventninger og sporingsresultater, å sammenligne forventningene til resultatene; men i praksis, hva som fungerer, bruker målinger for å identifisere problemer tidlig og arbeide for løsninger sammen.

Så hvis for eksempel evalueringsmøtet viser potensielle kunder som skal genereres gjennom markedsføringsaktivitetene, ligger bak forventningen, bør det utløse diskusjon av hva som har forandret seg, og hvordan du kan rette det. Kanskje antagelsene har endret seg, kanskje forventningene var for høye, og kanskje har noen fallet bak. Grave inn i årsaker og finne ut hva som skal skje.

Forbedring kommer i små skritt

Hitting og overskridelse av mål er sjelden et spørsmål om store hendelser. I stedet er det konsekvent fremgang over tid med hyppige små korreksjoner. Bruk din lean forretningsplan for å sette høydepunktene i strategi, taktikk og detaljer; følg deretter opp med regelmessig gjennomgang for å sikre at detaljene går rett i dag.

Hvordan bruker du forretningsplanen din til å følge fremgangen din?