Det er ikke for ingenting at jeg alltid sier at en forretningsplan må være din plan og ingen andres. Det kan ikke være din konsulents plan. Du må kjenne den bakover og fremover og innover, eller det vil ikke fungere.

I møte etter møtet på viktige øyeblikk ville venturekapitalistene stille kritiske spørsmål og alle hoder ville vende seg til meg. Jeg ville svare. Jeg kjente planen, bakover, fremover og innvendig ut, men jeg var den eneste som gjorde det. Det var min plan.

Det var et godt grunnleggersteam. Det inkluderte tre Silicon Valley veteraner - en markedsføringsmann, en teknisk fyr og en avtalefabrikant. De hadde omtrent 40 års erfaring i datavirksomhet mellom dem. De hadde en god ide, og mye viktigere, et markedsvindu, differensiering og erfaring for å få det til å skje.

De tre av dem kom aldri helt inn i planen. Det var en hindring de betalte meg for å hoppe for dem. Hvert møte ga nye endringer, så jeg ville gå tilbake til kjellercomputeren på Business School, og gjenopprette den økonomiske modellen. Teamet på tre inneholdt ikke en finansiell person til å lære og styre modellen, så det var alltid jeg som gjorde det, noe som medførte at jeg var den eneste som visste planen. Jeg ville gjenskape min økonomiske modell, redigere teksten, og publisere en ny versjon av planen. De leser stykker her og der, blikket på tallene, men de ble med strategien og forlot detaljene til meg.

Detaljer at de faktisk ikke så på. De stolte på mitt trofaste opptak av deres ideer og min økonomiske modellering. De antok, jeg gjettet da, at disse var funksjoner som alltid kunne delegeres til noen med spesielle ferdigheter, mens de genererte strategier på høyt nivå.

De ble ikke finansiert. Jeg var skuffet. Når du utvikler planen og reviderer den mange ganger og støtter den og forsvarer den gjennom den lange serien av møter med angivelig interesserte investorer, vil du at den skal ta fly.

Alle disse årene er minnet om den skuffelsen fortsatt frisk. Jeg lærte min leksjon, skjønt, og jeg endret strategien min som en forretningsplankonsulent. Fra da av sørget jeg for at enhver plan jeg jobbet med tilhørte - og jeg snakker om intellektuelt eierskap her, konseptuelt eierskap - til bedriftseiere, ikke konsulent.

Hvis du har det beste budsjettet å betale en ekspert, konsulent eller forretningsplanforfatter, så kanskje du burde bruke en. Dette kan være en god bruk av arbeidsdeling, og kanskje du kan løfte av andres erfaring og kompetanse. Men det vil ikke fungere for deg med mindre du alltid husker at det må være din plan, ikke konsulentens plan. Vet alt i det, bakover og fremover, og innvendig ut.

Tilpasset med tillatelse fra Planlegging Startups Stories. Alle rettigheter reservert