Corporate Divestitures: Saken for en Business Breakup

De fleste av oss er betinget av å se en oppbrytning som en dårlig ting.

I næringslivet søker de fleste konsernsjefer etter måter å utvide, skaffe lønnsomme datterselskaper og øke aktiva under forvaltning.

Men noen ganger er kur for et overkomplisert, uhåndterbart eller ufokusert firma å slå fusjoner og oppkjøpsprosessen opp ned.

EBays styre kom til denne konklusjonen i september da det annonserte at den gigantiske markedsplassen og PayPal skulle splittes innen midten av 2015.

Selge. Spinoff. Utfør en utskjæring. Alle disse er varianter av en strategi som kalles frasalg.

Fordeler og ulemper med store bedrifter

Størrelsen har noen fordeler. Store selskaper kan dra nytte av stordriftsfordeler. Redundante funksjoner kan elimineres eller konsolideres på bedriftens hovedkontor, og mangfold kan oppnås ved å bli involvert i ulike typer virksomheter.

Men stor bedrift har sin pris. Svært store selskaper er uhåndterlige og vanskelige å håndtere. Hovedkontorpersonalet har en tendens til å replikere, og legger til mange mellomledere, prosjektledere og bønne tellere. Forretningsenheter kan bli neglisjert, og konsernsjefene i konglomerater kan ikke ha ferdigheter eller spesialisert kunnskap for å ta gode og rettidige beslutninger om datterselskaper.

Bedre fokus

Marlen Kruzhkov, en fusjons- og oppkjøpsadvokat med Gusrae, Kaplan og Nusbaum og veteran for mange virksomhetsbrudd, spinoffs og avhendelser, peker på General Electrics Jack Welch, en av de mest berømte administrerende direktørene i sin generasjon. Welch baserte mye av sin strategi ikke på å utvide antall operasjoner under hans kommando, men heller i å skli dem. En av hans første trekk som administrerende direktør var å kutte bort ikke-kårne eiendeler, og redusere antall separate forretningsenheter fra rundt 150 - mer enn noen kunne muligens spore av seg selv - til en mye mer overkommelig 15.

"Noen ganger må en bedrift slippe et datterselskap for å fokusere sine energier på sine kjernekompetanse," sier Kruzhkov. Bare å administrere så mange forskjellige selskaper i seg selv kan bli en distraksjon og trekke ledere til relativt trivielle, ukjente problemer når deres talenter - og aksjonærkapital - kan være mer produktivt ansatt i kjernevirksomheten.

GE slanket ned - og resultatene var spektakulære.

Reduser risikoen

Nina Ries, en annen erfaren advokat og rektor i Ries Law Group i Los Angeles, gir en annen begrunnelse for å spole ut et datterselskap - isolere morselskapet fra potensielt ukjent ansvar.

Case in point: En av hennes klientfirmaer hadde et spesialisert programvare selskap som en av sine forretningsenheter. Hvis programvaren fungerte, kunne selskapet være svært vellykket. Men hvis programvaren ikke fungerte som planlagt, var det potensialet for meget betydelig ansvar. Konsernsjef og ledende ansatte i morselskapet hadde ikke bakgrunn for å vurdere risikoen riktig. I tillegg var datterselskapet trolig verdt mer av seg selv enn som en av en rekke små underenheter i et større selskap.

Så morselskapet spunnet av den mindre programvareoperasjonen, men tok i stedet penger som den kunne bruke i sin egen kjernevirksomhet, hvor ledelsen hadde mer kompetanse og kunne gi mer verdi.

Kjernekompetanse

"Korporasjoner har et ansvar," legger Chris Tyrrell, CEO of OfferBoard, en privat plasseringsplattform som samarbeider med akkrediterte investorer for å hjelpe dem med private equity-investeringsmuligheter, hvorav mange er spinoffs. "Hvor et selskap ikke kan tjene penger på sine eiendeler, har de et ansvar å avhende seg fra det datterselskapet, få det penger det kan for det og fortsette."

Tyrrell citerer Walgreens-historien: I begynnelsen av det 20. århundre var Walgreens kjent for sine sodavannfontener, og lunsjkiosker hadde blitt en stor del av forretningsmodellen, en la Woolworths. Men lunsj tellere gjorde mindre sans som tiden gikk på. Walgreens realiserte flere stordriftsfordeler og suksess i sin apotek og apotek. Lunsjbordene tok opp verdifull butikkplass som kunne generere mye mer fortjeneste per kvadratmeter hvis den ble omfordelt.

Så Walgreens droppet lunsj-counter modellen. Faktisk, under Charles "Cork" Walgreen lederskap på 1970-tallet, droppet selskapet syv store datterselskaper - inkludert restauranter, lunsjkasser, kjøpesentre, matdistribusjon og nesten alt annet - og fokuserte på kjernekompetanse, apotek og narkotika -store operasjoner.

Betaler det?

Noen studier har vist at en avhendelse - enten kontant salg, spinoff, carve-out eller noen kombinasjon - kan ha vesentlige gunstige effekter for strømliningselskapet. Forskning fra Boston Consulting Group indikerer at selskaper som utfører en salgsstrategi, har en gjennomsnittlig forbedring på 1,2 prosentpoeng i resultat før skatteskatt Avskrivninger og Amortisering (EBITDA) marginer mellom avhendelsesdato og slutten av regnskapsåret. Dette resulterer i en gjennomsnittlig forbedring på rundt 170 millioner dollar til bunnlinjen av selskapene som studeres.

Effekten er enda større for finansielt fastgjorte selskaper, som oppnår en gjennomsnittlig 14 prosentpoengsforbedring i EBITDA-marginer etter å ha sluppet en problematisk forretningsenhet. For mange selskaper var dette lett forskjellen mellom rød blekk og total lønnsomhet.

Markeder belønnet avhende selskaper og aksjekursene med høyere inntektsfortjeneste, og forbedret EBITDA-tallet med i gjennomsnitt 0,4 ganger, hvor inntjeningen eksisterte og forholdet kunne beregnes meningsfylt.

BCG-studien bekreftet en mye tidligere studie fra Journal of Corporate Finance, som fant at de 370 salgstransaksjonene som ble studert i 2000-rapporten, hadde selskapene et gjennomsnitt på 3% netto-av-markedet, kumulative unormale avkastninger (median 1,8%) fra dagen før avsalgsmeddelelsen til dagen etter.

Selg illustrasjon via Shutterstock.