Entreprenørprofil # 2: Expert |
What's the entrepreneurial profile? Florentina Dushi at TEDxPrishtinaWomen
Dette innlegget er det tredje i en serie om ial DNA - en utforskning av hva som skiller seg fra hverandre. Hvis du ikke allerede har det, kan det være nyttig å lese første innlegg, "Vet du din BOSI-profil? Investoren gjør
"Promoter" møter motsatt når de møter ial Profile # 2 - "The Expert." Som du kanskje har gjettet, "The Expert" pumpes full av, noe vi kaller, "Specialist DNA. "Data viser at spesialist DNA er den mest dominerende atferdsprofilen i skipet. Det er Primær DNA på 45% av alle s. For å gi deg litt innsikt i denne atferdsgruppen, vil jeg introdusere deg til Sue. Hvis du finner deg selv resonerende med Sue, er det sjansene for at du har spesialist DNA som primær eller sekundær atferdsmessig egenskap. For å finne ut av det, ta den gratis BOSI-vurderingen.
I motsetning til Omar, hvem var litt ved ial-buggen tidlig i livet, kom Sue inn som en ettertanke. Hun gikk gjennom mange år med skolegang, lærling og opplæring på jobb før hun opprettet sin egen butikk. Sue gikk opprinnelig til skolen for å være en CPA. Hun studerte flittig, fikk gode karakterer og gikk på jobb for et stort regnskapsfirma. Flere år i ansettelse med firmaet fikk Sue fornemmelsen at å være sin egen sjef, ville gi henne en mye bedre livskvalitet (og inntekt) enn arbeidsgiveren var å tilby. Sue fretted en stund om å forlate sikkerheten til hennes komfortable jobb. Tross alt anerkjente hun fordelene med å ha et talentfullt supportteam, en god lønn, gode fordeler og en anstendig vekstbane. Men etter hvert, etter måneder med å tenke, planla og gjennomføre analyse på forretningsidéen, bestemte Sue seg for å starte på s-reisen. Hun var endelig overbevist om at det var på tide å ringe sine egne skudd.
Det tok Sue litt lenger å trekke utløseren på sin ial karriere fordi hun er kablet til å være mer analytisk og risikere avansert enn Omars i verden. Hun ser seg som forsiktig, strategisk og verdisikkerhet. Disse egenskapene hadde tjent henne godt, og hun planla å nærme seg en karriere i virksomheten på samme omtenksom måte som førte til hennes profesjonelle suksess. Da det var på tide å åpne dørene til firmaet, gjorde Sue alle de tingene hun skulle gjøre. Hun prikkede alle hennes "Jeg er" og krysset alle hennes "T". Hun bestilte visittkortene, hadde et nettsted og en brosjyre opprettet. Hun tok selv ut gule sideannonser og fulgte industristandardprotokoller for markedsføring og annonsering. Men til slutt fant Sue seg en noe ubehagelig forretningsverden - ledende generasjon.
Sue ble med i flere lokale nettverksorganisasjoner. Hun dro ut og møtte de viktige menneskene i byen, og hun støttet noen lokale forhold. Hun gjorde alt hun kunne tenke på for å fremme sitt selskap. Men hver gang hun ble møtt med en sterk markedsføringsmulighet fant hun alle sine konkurrenter der også! Sue ble frustrert og begynte å tenke på alle i sin bransje som en markedsføringskopikatt. Sue hadde ikke noe imot å markedsføre sin virksomhet, men hun foraktet å selge. Visjoner fra bruktbil selgere og påtrengende timeshare promotorer blinket i hennes sinn når hun måtte "selge". Hun foretrukket mye å generere ny virksomhet gjennom henvisninger og nettverk. Hun elsket ingenting annet enn å bli oppfattet som ekspert på rommet - og å få folk til å gå til henne og spør henne om informasjon om sin virksomhet. Det er en av grunnene til at hun gjorde noen lokale og regionale taler om sitt kompetanseområde - beskatning. Hendelser ga henne muligheten til å skaffe seg nye kunder uten å være pitchman som Omar.
Sue handlet om flittig arbeid på lang sikt. I historien om skilpadden og haren var Sue definitivt skildpadden. "Slow and steady wins the race" var hennes motto. Hun fortalte seg selv: "Jeg skal ikke gjøre en rekke risikofylte markedsføringsinitiativer og miste skjorten min (og omdømme) i prosessen. Hvis jeg bare gir enestående service til hver klient, vil virksomheten min vokse fordi folk vil snakke om deres gode erfaring. "Sue dabbled i sosiale medier for en stund. Hun satte opp et selskap Facebook-side, Twitter feed og LinkedIn profil. Hun fulgte de trinnvise planene som ble lagt fram av de sosiale mediernes eksperter. Hun postet. Hun tweeted. Hun delte engasjerende innhold og gjorde sitt beste for å utløse samtalen. Men for en eller annen grunn var det bare ikke å få trekkraft. Hun gjorde alt ved boken - men ikke å få gjennombruddsresultatene som andre fikk.
"Hva gir?" Spurte Sue. "Disse andre bedriftseiere med en femtedel av min kompetanse og et dumt produkt, får alle slags etterfølgere og aktivitet gjennom sosiale medier. Kanskje det bare er meg. "
Da det var på tide å legge til Sues team, prioritert hun å ansette administrativt personale. Sue følte seg komfortabel å tilordne ansvar for aktiviteter som telefonsvarer og daglig oppgavebehandling. Og selv om mange av sine konkurrenter hadde robuste ledelsesteam med high-output-ledere, så så Sue ikke et sted for det i sin virksomhet. Hun foretrukket å være den ene som var i bruk. Hun likte ikke mange mennesker som ga henne risikable ideer og grep på rattet. Sue verdsatt holde en tett knyttneve rundt selskapets økonomi, drift og forretningsutvikling. Mens hun hyret en kontorleder og markedsføringsleder, blir sannheten fortalt, de var bare fancy titler. Virkeligheten - ingenting skjedde i firmaet uten Sue sin stiltiende godkjenning.
Sue utplasserte noen markedsføringsinitiativer til et lokalt firma. Hun var imidlertid rask til å trekke i tøylene når markedsføringsfirmaet anbefaler noen "ut av boksen" -kampanjer. “Hmmm. Jeg vet ikke. Det er ikke hvem vi er ", sa hun til markedsføringsfirmaet. «Jeg føler meg ikke komfortabel med å si eller gjøre det.» Hun leste Michael Gerbers bok "The E-Myth" og umiddelbart fant seg selv å identifisere med sin beskrivelse av teknikken. Hun var helt enig med Mr. Gerber at hun jobbet i sin virksomhet i stedet for på den. Men selv da hun opplevde frustrasjon over å gjøre det samme dag-i-dag-ut, kunne hun ikke forestille seg å gjøre noe annet. Etter hennes syn var virksomheten helt og fullt avhengig av henne - og hennes evne til å få det til å bevege seg.
Hvis du finner deg selv å være noe av en "Sue", så forstå at du kan dele hennes ial-DNA. Vi kaller det Spesialist DNA. Vet du hvem som har spesialist DNA? Bill Gates, de fleste småbedriftseiere og nesten alle tjenesteleverandører. Mitt poeng? Å ha spesialist DNA har noen betydelige fordeler. Spesialisten kan bygge blomstrende bedrifter. Imidlertid er det viktig å gjenkjenne manglene ved å ha spesialist DNA også. Uansett, av DNA-type, bør alle ta tid til å oppdage deres medfødte (og forhåndsbygde) styrker og svakheter og bruke informasjonen til å bygge en forretningsplan, team og venture som komplimenterer deres stil. Hvis du ikke gjør det, vil svakheter uunngåelig komme i vei, bremse veksten og sette deg i tråd med andre som har hatt en veldig frustrerende ial reise.
Hvis du kontrast Omar fra innlegg # 2 på opp og løp med Sue, Du vil se hvilke polære motsetninger de er i oppførsel, ferdigheter og modus operandi. Her er misjonskritisk innsikt du må lese (og re-lese).
Hvis Omar prøver å være Sue, eller hvis Sue forsøker å gjøre hva Omar gjør (for eksempel å få ny virksomhet), blir de begge veldig frustrert - og sannsynligvis mislykkes. Den første årsaken til frustrasjon og svikt i skipet i dag er en allsidig tilnærming til å starte, vokse og lede en bedrift. Sue og Omar har begge muligheten til å forstå deres inneboende typer og planlegge for å maksimere sine styrker og minimere svakhetene sine.
Til slutt, her er noen praktiske innsikt hvis du tror at du kan være som Sue (et spesialistisk DNA).
2. Bestem hvordan du vil svare på det viktigste spørsmålet som en "S" må svare på: "Hvem er Personen og situasjonen din bedrift er alltid det beste valget for? " Merk at hvis du har S DNA, er det en god sjanse for at ditt første svar vil gå galt - dette skjer 99% av tiden.
Spesialister er beryktet for at de vil tjene verden og ofte ender falskt med å tro at det er mulig å være alle ting for alle mennesker (innenfor deres kompetanse selvfølgelig). For eksempel er det ikke uvanlig for en advokat å konkludere med at "bedriftseiere" eller "mellomstore bedrifter" er riktig publikum. Og for 10 år siden, kan definisjonen ha virket. Men i dagens hypermålrettede verden er publikum for stort, for bredt - og viktigst - umulig å markedsføre.
For å gi deg en ide om den samme advokatens svar på spørsmålet etter en time eller to i arm bryter med meg, vurder dette: "Oppstartsteknologiselskaper som trenger å heve sin første eller andre runde av kapital." I siste instans identifiserte advokatfirmaet personen (oppstartsteknologiselskaper), situasjonen (hevet tidlig kapital) som deres spesielle tjenester traff merket. Det betyr ikke at advokatfirmaet ikke serverer andre kunder. Men det betyr at de ikke kastet bort tid (eller penger) markedsføring til andre. De fokuserte sine meldinger, markedsføring og planer rundt kunden de elsket å jobbe med. Og virksomheten eksploderte (på en god måte) etterpå.
3. Hvem driver forretningsutvikling? I de fleste S-DNA-selskaper er grunnleggeren (The S) ansvarlig eller ny kundegenerering, kundeforhold og kundeservice. Tross alt, hvem er det bedre å representere selskapet og dets ekspertise enn den interne ekspertens høyre?
Når du graver videre inn i studiet av ial DNA og det vi avslørte i prosessen, finner du at salg og blygenerering er ikke den beste giftingen av DNA. Faktisk hvis du er en ekte spesialist, ser selgere sannsynligvis sleazy og manipulerende til deg. Det viser seg at du og din bedrift vil bli bedre servert hvis du finner noen med Opportunist (O) DNA for å drive forretningsutviklingen.
Jeg håper at du har likt å lære om Ial Profile # 2 og møte Sue the Specialist. I neste innlegg ser vi på profil 3 - Bob Builder.
Inntil da, hold det nede!
