Tid for en plan B |
Plan B
En av hovedutfordringene er at markedet aksepteres eller trekkes, dvs. tilpasset i tilstrekkelige volumer for å overgå til lønnsomhet. Hvis de ikke får trekkraft etter en måned med operasjoner, må de raskt vurdere hva de trenger å gjøre for å fikse saker. I økende grad betyr dette at de må være ekstremt fleksible med forretningsmodellene, noe som er mye lettere å oppnå i mindre kapitalintensive oppstart som internettbaserte.
Denne fleksibiliteten er noe som ikke alltid sitter lett med sine investorer i tidlig fase (investorer har en tendens til å ha viss grad av sikkerhet med hensyn til hvilken type virksomhet de investerte i). I det siste ble beskyttelse gitt av dokumenter som forretningsplanen og foreningsmøter som angir aktivitetslinjen som et selskap kunne påta seg.
Men slik ufleksibilitet er ikke lenger klok, en poeng forfatter Steve Blank argumenterer i hans post ' Men hva har en forretningsmodell å gjøre med oppstarten min '. I denne artikkelen erklærer han at den primære rollen som en er å iterere og teste forutsetninger og hypoteser de har gjort med hensyn til kundeadferd og etterspørsel til de finner en kommersielt levedyktig forretningsmodell.
'Din oppstart er i hovedsak en organisasjon bygget for å Søk etter en repeterbar og skalerbar forretningsmodell
Med andre ord sier han at s opererer i et slikt usikkert miljø at fleksibilitet må ligge i hjertet av alt de gjør, og de fungerer i hovedsak som markedsforsker.
I mange henseender er dette skiftet i perspektiv mest hensiktsmessig for Internett-oppstart der s kan utvikle et nettsted til lav pris, tilby en rekke tjenester og fokusere deres innsats på den som får mest trekkraft. Derfor er en viktig ferdighet å vite hvordan man kan "dreie" til et alternativt produkt som en forfatter forfatter Eric Ries først beskrev;
Ries er en viktig forutsetning for noe som kalles Lean Startup bevegelse, som hevder at oppstart må utvikle produkter og markeder ved å fokusere på testing, fleksibel utvikling, konstant iterasjon som respons på tilbakemeldinger fra kunder og behovet for å ha et veldig sterkt kundefokus.
Mens Ries og Blank snakker om behovet for s for å pivotere, forfattere av boken Komme til Plan B , hevder John Mullins og Randy Komisar et lignende punkt som anbefaler at man anerkjenner viktigheten av å ha en 'Plan B'. De hevder at mange oppstart bygger forretningsplaner på svake forutsetninger og mislykkes som et resultat. De foreskriver en systematisk prosess som har mange likheter med metoden som er foreskrevet av Blank, hvor den oppfordres til å iterere, replikere innovasjon sett andre steder, og for å sikre at de lærer fra sine erfaringer.
Paypal er et godt eksempel på en slik selskap som gikk gjennom mange iterasjoner før de slo seg ned på et betalingssystem. Som grunnlegger Reid Hoffman beskrevet nylig;
'Gjennom årene har PayPal gjort flere viktige svingninger. Selskapet startet som en mobil krypteringsplattform. Så var det et mobilbetalt selskap. Neste PayPal var en kombinasjon av mobil- og nettstedbetalinger. Endelig ble PayPal et e-betalingsfirma. Hver pivot over selskapets liv var resultatet av å revurdere virksomheten, men opprettholde visjonen. Fokuset var alltid å bli et betalingsoperativsystem; men operativsystemet har endret seg flere ganger. '
Konsekvensene for begge er investorene er ganske rett frem. Førstegangs investorer må oppmuntre til å fokusere mindre på produktsiden og mer på kundesiden. s må ikke blinde holde fast i en forretningsplan, men bruk snarere forretningsplanlegging i form av milepæler, mål og mål for å sikre at de kan få øye på når noe ikke virker og svinge tilsvarende.
Alan Gleeson er General Manager of Palo Alto Software, Ltd, skapere av Business Plan Pro®. Han har en MBA fra Oxford University og en MSc fra University College, Cork, Irland. For ytterligere informasjon om å skrive en forretningsplan, besøk www.paloalto.co.uk
