De fire største feilene i bedriften (og hva du kan lære av dem) |

Da jeg begynte i virksomheten var jeg naiv. Strike that-Jeg var clueless.

Faktisk visste jeg mindre enn ingenting om å drive en bedrift, og det visste jeg ikke engang. På den tiden, i 20-årene, dør jeg først og fremst i alt jeg gjorde, armer og ben flailing. Jeg var helt hjerte og ingen lekser. Jeg trodde at jeg med nok lidenskap og innsats ville lære hva jeg trengte å vite underveis.

Jeg gjorde, til slutt - men det var nesten alltid den harde måten.

Noen ganger betaler det seg å hoppe inn med øynene lukket. For eksempel når du dykker ut av et fly. Det tok meg år å lære at det er nesten aldri en god ide å gå i blind når du starter en bedrift.

I begynnelsen blir du møtt med dusinvis av nye utfordringer hver dag. Jeg tenkte alltid om jeg hadde kjent hva som skulle komme, kanskje jeg aldri hadde tatt spranget. Men det er en stor forskjell mellom å være forberedt og å være forsettlig uvitende. Mitt nye motto er: "Forvent det beste, men forberede seg på det verste." (Jeg har mange mottoer.)

Ikke misforstå. Læring fra feil kan være verdifullt. Men det er to måter å gjøre det på: Gjør din egen (som jeg gjorde), eller lær hva som kan gå galt ved å studere disse gutta:

Bilde via

CASE STUDY # 1: PETS.COM

Hvis du var rundt for dotcom-bommen ved århundreskiftet, husker du plakatbarnet i den etterfølgende busten. Det var en sokdukke.

Da Pets.com-marionetten ikke gjorde fremtoninger i selskapets egne reklame, ble det intervjuet på TV-programmer som Nightline , Good Morning Amerika og Lev med Regis og Kathie Lee . Macy's Thanksgiving Day Parade 1 ga til og med en ballong opprettet i sitt bilde. Sokkedukkettens mest bemerkelsesverdige utseende var i en øyenbrynbærende $ 1,2 millioner annonse i 2000 Superbowl.

Og … selskapet var ute av drift senere det året.

Hva gikk galt?

En del av problemet var at selskapet kjøpte seg i sin egen hype, men den større synden var at Pets.com eiere - Hummer Winblad Venture Partners - ignorert grunnleggende. I et trekk som kan beskrives som grov uaktsomhet, brøt Hummer Winblad ikke noen uavhengig markedsundersøkelse i sin press for en børsnotering. Var det enda kunder for hjemmelevering av falske mus og gummibener? Hvem bryr seg?! Og akkurat slik forsvant 50 millioner dollar av investormidler inn i søppelkassen i historien.

Takeaway: Ikke ignorere grunnlaget

Gjør markedsundersøkelsen og utvikle en forretningsplan før du åpner dørene dine. Selv en sokdukkete vet det.

Bilde via

CASE STUDY # 2: EDSEL

Hva er verre enn ikke å gjøre markedsundersøkelser? Tilbringer en formue på den og deretter avviser den. Det var det Ford Motor Company gjorde da det introduserte Edsel i 1957.

Under etterkrigstidsboen på midten av 1950-tallet var Ford bekymret for at nyverdige forbrukere handlet med sine gamle Fords for biler fra rivaliserende merker. For å konkurrere brukte selskapet millioner av dollar til å sende sine forskere inn i feltet på et forsøk på å utvikle et nytt mid-priced merke som ville fylle gapet i sin egen bilstall.

Men i løpet av Edsels treårige løp klarte bare Ford å løse 118 000 av dem. Selskapet mistet $ 250 millioner på debacle-en sum som er lik mer enn 2 milliarder dollar i dagens dollar.

Hva gikk galt?

Vel, for en ting, navnet. Fords reklamebyrå-Foote, Cone & Belding-oppfordret sine ansatte til å foreslå navn på den nye bilen, og tilbyr vinneren en egen bil som premie. Av de 18.000 navnene som helles inn, slår selskapet ned til ti prospekter. Den listen inkluderte fremtidige klassikere som Citation , Corsair, og pacemaker . Finalistene ble presentert til Fords eksekutivkomité i november 1956. Utvalget likte ikke noen av dem. Ford frustrerte formann, Ernest Breech, spurte komiteen høyt: "Hvorfor kaller vi ikke bare Edsel (etter grunnleggerens sen sønn og tidligere president for selskapet Edsel Ford)?" Det var mindre et spørsmål enn en kommando. Da Ford's PR-direktør, C. Gayle Warnock, fikk vind av beslutningen, sendte han en enhetsmelding til prosjektleder Richard Krafve: "Vi har nettopp mistet 200 000 salg."

The Takeaway: Ikke se bort fra din Egne markedsundersøkelser

Ignorer forskningen din og du vil ende opp som Time Magazine beskrev Edsel i 1959, som ligner på "en Oldsmobile suger en sitron."

Bilde via

FALLSTUDIE # 3: NEW COKE

Til tross for å utvikle et merke som var synonymt med brus, besluttet Coca-Cola Company å skrape sin signaturdrink i 1985 og begynne med et produkt som det ble ansett som New Coke.

Ved slutten av 1970-tallet, Coca-Cola tapte markedsandelen til rivaliserende PepsiCo. Pepsi hadde overhalet sin hovedkonkurrent i supermarkeder og var rettet mot Cokes overlegne nærvær i salgsautomater og hurtigmatfuger. Koks markedsundersøkelse viste at problemet var smaken: Kunder utviklet smaker for søtere smaken, og Pepsi var kapitaliserende på de skiftende smakene. Koks svar var å introdusere en drink som var enda søtere enn Pepsi. Ny Coke overgikk både den opprinnelige formelen og Pepsi i smakstester - med en kilometer. Et år etter New Coke's utgivelse, hoppet Coca-Colas salg 8 prosent i forhold til året før. Men da begynte backlashen. Kunder som var lojale mot merkevaren, begynte en vokal kampanje for å bringe tilbake sin elskede Coke. For å appease dem, reintroduced selskapet den gamle formelen som Coca-Cola Classic. Ny Coke-salg nosedived som tidligere produkt gjenvunnet sin tidligere markedsandel og deretter noen. New Coke ble rebranded Coca-Cola II i 1992. I 2002 var New Coke død.

Hva gikk galt?

Coke undervurderte kraften til brand lojalitet. Smak er ikke alltid om faktisk smak. Det var spesielt sant for Cokes kunder i det sørlige USA, hvor selskapet er basert. Fordi Coke kunne gjenvinne sin tidligere herlighet, trodde noen at hele New Coke fiasco var en markedsføringsbrett. Det var det ikke. Selskapet bare lucked ut. Plus, Coke hadde hundrevis av millioner dollar til stede for å vær storm. Hvis bare vi alle kunne være så heldige.

The Takeaway: Ikke ta det med en god ting

Det er faktisk et par takeaways her. Den første er: hvis du gjør noe bra, fortsett å gjøre det. Den andre er å ikke ta dine lojale kunder for gitt. Hvis du bryter noen av disse testet reglene, vil du sannsynligvis ikke bli så heldig som Coke gjorde.

Bilde via

CASE STUDY # 4: JCPENNEY Du har sett det før -virksomheten som ikke vet hva den vil være. Er det en klesbutikk eller en neglesalong? Er det en deli eller et kasino? Disse typer forretningskonfigurasjoner lykkes sjelden. Kunder vil vite nøyaktig hva de får.

Så hva tenkte JCPenney? I flere tiår var JCPenney go-to-rabatt-klærforhandleren. Når du handlet på en av selskapets 1000 kjøpesentre, visste du hva du skulle få: lave priser.

Men det var alt forandret da selskapet hyret tidligere Apple detaljhandel sjef Ron Johnson til å overta som administrerende direktør i november 2011. I 2012 var salget av JCPenney lavere enn 20 prosent og aksjekursen hadde gått ned 30 prosent. I begynnelsen av 2013 var Johnson ute, og et århundre med suksess hadde blitt utslettet i løpet av godt et år.

Hva gikk galt?

Johnson gjorde flere skrapende endringer i løpet av hans nådig korte opptreden, inkludert skrapsrabatter i til fordel for noe han kalte "fair pricing", endrede selskapets logo for tredje gang på tre år, og presset på at merker som Levi skulle åpne sine egne "mini-butikker" innenfor JCPenney-steder (en ide basert på Genius Bar-modellen i Apple Stores). Verre, han ble kvitt praktisk talt alle som visste noe om detaljhandel med klær, inkludert 600 personer fra selskapets hovedkontor i Texas og tusenvis av mellomledere over hele landet. Han fyrte selv selskapets reklamebyrå for lang tid. I takt med den tekniske industrien var Johnson kjent med alt han gjorde var en stor feil.

The Takeaway: Ikke prøv å være noe du er ikke

Du er god til noe. Det var derfor du gikk i virksomhet for deg selv. Bare fordi du jobbet på Genius Bar, gjør deg ikke et geni. Hold deg til det du vet.