Les dette selv om du ikke leser noe annet |

Denne boken, mitt arbeid, planlegge planlegging handler om å gjøre forretningsplanleggingen en kraftig prosess som hjelper deg med å bestemme bedriftens fremtid, veilede virksomheten din til fremtiden du vil ha, sette strategi, og administrer og implementer. Din planlegging bør være et meget kraftig verktøy for å drive din virksomhet. Det inkluderer styring. Å holde det langsiktige synlige mens du tenker på detaljene på kort sikt.

Planens essens er hjertet, dets kjøtt og dets bein. Det er ikke nødvendigvis et dokument, en presentasjon eller en tale eller et sammendrag; Det er det du gjør og hva som skal skje. Utgangen av det kan variere. Den faktiske fysiske eksistensen kan være like enkelt som tankene i hodet ditt, i begynnelsen, og - jeg håper virkelig - blir fort en samling av ord og bilder og tall du holder på datamaskinen din.

Planens hjerte: Kjernestrategien

1. Hvem er du. Som et selskap, hvis du er en, eller en person hvis du bare har startet en en-person-virksomhet. Det er din identitet. Ditt DNA. Spesielt hva du gjør bra, annerledes, bedre; langsiktige mål. Mål. Drømmer. Hva liker du å gjøre. Vær oppmerksom på det også; det vil si, tenk på hvem du ikke er, hva du ikke gjør bra.
2. Hvem du når. Det er en kunde, et selskap som kjøper fra deg, en klient, en mottaker. Målmarkedet ditt. Forresten, det er vanskelig å trekke dette fra hverandre, hvordan de finner deg, hvordan de vet hvem du er og hva du gjør. Hold fokus i tankene: Hvem er målet ditt, og hva er forskjellig fra målet ditt som reduserer fokuset bedre. Hvem når du ikke med vilje? Hvordan er målet ditt forskjellig fra resten?
3. Hva du gjør for målet ditt. Fyll et behov, utfør en tjeneste, gi en fordel. Hvilken virksomhet er du i ? Tenk på fokus også, noe som betyr hva du ikke gjør for kunden.

Du kan sikkert se her hvorfor jeg kan kalle disse elementene identitet, marked og tilbyr - flere standardvilkår som høres mer MBA-lignende ut. Også, jeg kan kalle dem tricameral heart av planen.

Er denne strategien? Kanskje, når det er gjort bra. Strategien er fokus. Gjør det hjertet av planen strategisk ved å fokusere mer smalt på de viktigste elementene. Begrens din identitetsfølelse for å fokusere på kjernekompetanse, det som virkelig gjør deg annerledes. Konsentrasjon er makt. Smal markedet til et fint kutt målsegment, menneskene og selskapene som virkelig trenger deg og vil ha deg - de som virkelig får det. Begrens tilbudet ditt for å sette deg fra hverandre, skille, plassere deg selv godt. Det er det du ikke gjør og hvorfor ikke. Fokuser på bedriftens unike nøkkler til suksess. Motstå fristelsen til å tilfredsstille alle, gjør alt, tilbyr alt. Kjøttet og beinene

Forutsetninger

1. . Oppgi alltid dine forutsetninger, og hold den listen på forsiden av planen. Ting endrer seg alltid. Når du forklarer dine forutsetninger, kan du huske å se gjennom dem ofte. Gjennomgangsplan
2. . Det er viktig. Ingen vei rundt det. Vennligst ikke gjør en plan uten planleggingstider for å gjennomgå planen og dele resultater med deltakere og foreta rettelser. På Palo Alto Software gjorde vi det på den tredje torsdag i hver måned, i årevis. "Vi" var de som kjørte selskapet, tre eller fire av oss i de tidlige årene, fem eller ti senere. Hvert kvartal skal du grave inn i strategien. Og du må sette disse tidsplanene for gjennomgang på forhånd, så alle vet og kan planlegge tilsvarende. Det er her ledere skal spore fremdrift mot mål, og dele med jevnaldrende, og koordinere. Gjennomgå milepæler, gjennomgå resultater, gjennomgå endrede forutsetninger. Beregninger
3. . Det starter med penger. Salg. Kostnader. Utgifter. Skatter, renter, fortjeneste. Eiendeler, gjeld, kapital. Det koker ned til penger i banken, kontantstrøm. Men vær kreativ, utover penger: Tenk på drivere, ikke-monetære beregninger, som kunder, leveranser, klager, samtaler, presentasjoner, turer, måltider, serverte, klientbedrifter, gjenta forretninger, uansett. Alle trenger beregninger. Du vil kunne spore fremgang, husk? Hvem gjør hva
4. . Kaller det ledelsesteam, ledelsesstruktur, organisasjon - det koker ned til hvem som gjør hva. Hvem er ansvarlig? Hvem er ansvarlig for hvilke beregninger? Når
5. ? Hvem gjør hva når. Milepæler. Datoer og frister. Betonspesifikasjoner. Hvor mye koster det
6. ? Hvem gjør hva når; Hvor mye vil det koste; og hvor mye vil det generere? Budsjetter. Prognoser. Tie ned konkrete detaljer relatert til forretningsaktiviteter, oppgaver, ledere. Din plan bør forlate spor. Resten: Klargjør det

Separat planen fra dressingen. Planen er hva, hvorfor, hvordan, hvem, og hvor mye. Dressing støtter informasjon.

Dette er viktig: form følger funksjon. Så selvfølgelig vil du ha en plan, uansett hvem du er eller hvor stor eller hvor ny din bedrift er. Men det betyr ikke at alle trenger å ha den fulle formelle forretningsplanen med all støtteinformasjon.

Du kan for eksempel løpe eller vokse eller starte din egen en-person-bedrift. Du føler deg veldig komfortabel med å kjenne dine kunder og markedet, og du har en strategi. Hvorfor skriver du alt dette ned, formaliserer det, lager et stort prosjekt som du egentlig ikke trenger? Ingen god grunn. Planlegging handler om de beslutninger det gir, det handler ikke om å vise ut din kunnskap.

Eksempel: Du lager en ny kaffestøping i Bend, Oregon. Det er bare deg og din ektefelle, og et nært familiemedlem som også investerer. Du vil utvikle strategien og kontantstrømsprognosene og bestemme hvem som vil gjøre hva, og du vil spore fremdrift mot mål, slik at du trenger en plan. Men det kommer ikke til å være et formelt forretningsplan dokument med en tung markedsanalyse og konkurransedyktig analyse. Det kommer til å forbli på datamaskinen din. Du kan eller ikke gjøre et spesielt forsknings- og analyseprosjekt for denne planen, men uansett er du komfortabel med markedsfølelsen og strategien du utvikler.

Så hvis du ikke trenger å gjøre Den formelle planen, fordi du ikke er pålagt av investoren eller banken, så ikke. Og når du vil gjøre planen, fordi ting endrer seg (kanskje du går inn i en konkurranse, eller ser etter en investor, eller banken ber om det), så tar du det neste trinnet med å utvikle dokumentet med alle Støtteinformasjon.

Du gjør hva forretningsbehovet krever - ikke mer, ikke mindre.