3 Tips for et sterkt oppstartsselskap Kultur |

Oppstartsbommen har forstyrret og utfordret mange tradisjonelle måter å gjøre forretninger på, men kanskje ikke mer enn bedriftskulturen. Fleksibel tidsavbrudd, hyppig fjernt arbeid og inspirerende kontorlokaler - en gang bare en rørdrøm for stivhalsede stifter festet til sine hytter - blir nå en realitet for mange i oppstartsrommet. Men før vi begynner å feire for fort, er det viktig å sørge for at disse innovasjonene er nyttige og ikke ender opp med å skade firmaet eller dets ansatte.

For eksempel, selv om Google har blitt lovet for sin kreative og fordelagtige bedriftskultur, er det også kritisert for Skaper et selskaps "boble" der den angivelig store PTO aldri blir brukt, fordi personalet er for engstelig for å holde seg på toppen av sitt arbeidsbjerge.

Det har allerede blitt lagt stor vekt på hvordan lederskap kan påvirke bedriftskulturen. Selv om dette er sant, tror jeg saken er noen ganger overdrevet. Godt lederskap vil gå langt, men mange av de viktigste tinkeringene kommer med hvordan selskapet selv forestiller seg og opprettholder en følelse av kultur.

Å ha kjerneverdier som balanserer behovene til en bedrift, et oppdrag som gjenspeiler selskapets sanne intentioner, og en forpliktelse til å iterere på kulturnivå kan gjøre en enorm innvirkning på en oppstartskultur.

La oss snakke om hver av disse i dybden.

1. Balansere kjerneverdiene dine

Når du definerer kjernebedriftsverdier, forblir mange oppstart internt fokusert. De diskuterer hvordan selskapet ser seg selv eller relaterer seg til sine ansatte eller ledelse.

Dette er i siste instans spørsmål om identitet; På begynnelsen er denne introspektive tendensen fornuftig. For å lykkes, må et selskap forstå seg selv, og talentfulle mennesker vil alltid vite at oppstarten de har blitt enige om å kaste inn, har innebygde mekanismer for å sikre respekt for deres evner.

For eksempel er en verdi Som "anerkjennelse" kan potensielle ansatte vite at deres arbeid vil bli verdsatt, og "varme" gjør det mulig for de samme potensielle ansatte å føle seg komfortable og leve et fullt, følelsesmessig liv på arbeidsplassen. Disse er varme og fuzzy, men de er også nyttige.

Men hva med kunder og kunder? For ofte blir grunnleggerne og C-nivåene altfor opptatt av deres "no politics" -verdi og ikke gi nok oppmerksomhet til de slags forhold og behandling de planlegger å strekke seg til deres kundebase. Til slutt vil denne tilnærmingen trolig skade din bedrift eller svekke veksten.

I siste omgang avhenger virksomheten av både ansatte og klientell. Den førstnevnte bidrar til verdi, mens den sistnevnte bidrar med inntekter. Begge er viktige, og hvis en oppstart blir altfor opptatt i sin egen hype, risikerer det å ignorere kunden.

Framed Data, et selskap som spesialiserte seg på brukeranalyse, realiserte dette punktet og oppsummerte det i tre enkle ord: " Alle støtter. "Denne kjerneverdien betyr i utgangspunktet at kundesupport ikke bare er en dimensjon av arbeidet - det ligger i hjertet av en virksomhets

raison-d'etre

. Framed tok denne kjernen verdi og løp med det - heller enn bare navle-stirrer på intern politikk. Denne kundeorienterte tilnærmingen var klart lønnet: i fjor ble de kjøpt i en stor avtale med Square. Var dette den eneste faktoren for Framed Datas suksess? Selvfølgelig ikke. Men å ha kundefokuserte verdier foran og midtpunktet har klart gitt et betydelig bidrag.

Risikoen for å gjøre disse verdiene perifer bør være like klar og åpenbar. En oppstart må sørge for at bedriftens samtale må være fokusert på kunden, mens du definerer interne verdier, er kanskje mer spennende og sexy for deg og dine ansatte.

2. Vær sann om ditt oppdrag.

Dette er en annen tidlig fallgruve med mange oppstart. Noen ganger blir vi litt borte.

Det er tilsynelatende ikke nok å bare selge en god kopp kaffe eller et godt laget par jeans. Oppstart føler at de må forandre verden, og de vil at alle skal vite om det i deres misjonserklæring og pressemeldinger.

Igjen, denne "redde verdens mentalitet" gir mening for en rekke grunner. For en, om de innrømmer det eller ikke, modellerer de fleste oppstart seg noe på techgiganter som Google og Apple som virkelig forandret verden. Videre har nye bedrifter ofte en følelse av ansvar for ikke å utnytte folk eller planeten på den måten de føler eldre selskaper gjorde. Og til slutt er det lettere å bli begeistret for å løse verdens problemer enn for eksempel å lage en arbeidsmessig app som løser et helt spesielt problem.

Forståelig eller ikke, det finnes en rekke røde flagg som følger med denne mentaliteten. For det ene er det ekstremt overplayet, for å være parodisert nådeløst på show som "Silicon Valley". Men enda viktigere er at det å ha et så tydelig gap mellom hvem du er og hvem du sier du er, kan være svært fremmedgjørende for din personale. For eksempel skrev Dan Lyons (som nå skriver for "Silicon Valley") den kult-lignende atmosfæren på HubSpot for sin bok "Disrupted."

Ifølge Lyons beskrev selskapet teppespamming små bedrifter som "elskelig markedsinnhold. "Denne typen ghoulish doublespeak er endemisk for mange oppstartskulturer. Noen synes å tro at rå entusiasme vil drive selv de mest harebrained av ordninger. Hva det egentlig kan gjøre, er å skremme ditt beste talent, som er smart nok til å se gapet mellom hva et selskap sier og hva det gjør.

Saken i punkt: Lyons forlot etter to år, og HubSpot flau seg selv ved å ha forsøkt å prøve å presse og hack de som prøver å få Lyons bok der ute.

3. Iterate-build, test og refine

Iterativ utvikling startet som en programvarefras, og til slutt migrert over til den bredere verden av forretningsprosesser. Det har ikke helt gjort veien ennå til samtalen rundt bedriftskulturen, og jeg tror at det er så ille, fordi oppstartskulturer vil tjene på metoden.

For de uinitierte der ute, er å være iterativ å forsøke noe om og om igjen, raffinering sin tilnærming til det ønskede målet er nådd.

En av grunnene til at denne ånden i kontinuerlig eksperimentering ikke har gjennomsyret bedriftskulturen, er at mange selskaper ser sin kultur som noe av en hellig ku. Igjen har dette mye å gjøre med identitet - hvis bedriftskulturen er konstant i flux, så kan det virke å mangle stabilitet, som kan virke svak eller ønskelig. Videre, uten en definert kultur, har et selskaps ansatte ikke noe fokus for å samle seg i arbeidet deres.

For disse innvendingene sier jeg: Det er ikke bra å bruke for mye tilpasning og overhaling. Men som en oppstart i en verden med nesten svimlende feilfrekvenser, er det ikke avgjørende for ethvert selskap som håper å eke ut en slags levetid for å være selvreflekterende med jevne mellomrom?

Her er et eksempel på en stor kahuna som forandret kurset midtveis og reddet seg i prosessen: Starbucks sliter i 2008 fra dårlige beslutninger og en dårligere økonomi, og selskapet brakte tilbake Howard Schultz for å gjøre noe kurskorrigering.

Schultz gjorde noe tilsynelatende selvmordstilt og bestemte seg for å overhale Selskapets kultur, lukker alle butikker for lange omskolingsøkter. Flere aksjonærer fikk ham på hornet for å tygge ham ut for det de trodde var hensynsløs beslutningstaking. Men gambitten betalte seg, og Starbucks snudde seg raskt.

For et stort og veletablert merke som Starbucks tok et trekk som dette mye trøbbel. Oppstart har ingen unnskyldning. Kultur har ikke råd til å være statisk og monolitisk.

Behandle den som resten av virksomheten - hold deg unna hva som fungerer, hva er det som ikke er, og eier feilene.

Kort sagt, iterate.

Som en endelig notat, synes jeg det er viktig å nevne at sterke oppstartskulturer, til tross for overflod av lister som disse, er ikke enkle oppskrifter. De krever dedikert og oppmerksom styring, og holder i oppheng av bedriftens, medarbeiderens og kundenes behov. Selv om det ikke er helt omfattende, håper jeg at denne artikkelen vil hjelpe deg med å jogge litt tenkning rundt din egen bedriftskultur og bidra til å flytte det mot en som fungerer for alle.