Hva gjør en god plan, da og nå |

For øvrig noen tweeted min bplans.com artikkel. Hva gjør en god plan, noe som kommer fra boken. Hurdle: Boken om forretningsplanlegging, som jeg skrev på slutten av 1990-tallet, på høyden av den store Internett-boomen, den samme som ble til en boble og dukket opp i 2001.

Jeg slo over for å se på den artikkelen, og jeg fant det en god påminnelse om hva som endret seg om forretningsplanlegging og hva som ikke har gjort. Som fikk meg til å tenke på hva som aldri vil forandres om forretningsplanlegging, og hva som må endres.

Hva har ikke endret seg?

Alt dette:

Vellykket implementering starter med en god plan. Det er elementer som vil gjøre en plan mer sannsynlig å bli vellykket implementert. Noen av ledetråder til implementering er:

1. Er planen enkel? Er det lett å forstå og å handle på? Betyr det innholdet enkelt og praktisk?
2. Er planen spesifikk? Er målene konkrete og målbare? Inkluderer den spesifikke handlinger og aktiviteter, hver med bestemte datoer for ferdigstillelse, bestemte personer ansvarlige og spesifikke budsjetter?
3. Er planen realistisk? Er salgsmålene, kostnadsbudsjettene og milepælsdata realistiske? Ingenting kveler gjennomføringen som urealistiske mål.

Underteksten over illustrasjonen, vanskelig å se i det reduserte bildet der, sier:

Planleggingen er en prosess, ikke bare en plan

Jeg er glad for å se at jeg Jeg har skrevet det i lang tid nå. Det er like sant som alltid. Og også dette, om prosessen:

Selv om det er alt dette, trenger en god plan noen til å følge opp og se på den. Planen er avhengig av menneskelige elementer rundt seg, spesielt prosessen med engasjement og involvering, og sporing og oppfølging som kommer etterpå.

Hva har endret seg?

Til å begynne med har min opprinnelse et fjerde punkt, Bunnstenen i diagrammet, merket "komplett." Jeg er glad i ettertid at jeg ikke var for dogmatisk med det som er ferdig. Jeg skrev:

1. Er planen fullført? Inkluderer den alle nødvendige elementene? Krav til en forretningsplan varierer, avhengig av konteksten. Det er imidlertid ingen garanti for at planen vil fungere hvis den ikke dekker hovedbasisene.

I dag er det altfor statisk. Det er som om planen skulle ta røtter i bakken. Virkelig forretningsplanlegging i dag holder planen - hva som skal skje - i kjernen, og de dokumentene, plassene og taler trukket fra planen er bare utdata. De viktigste basene som en plan skulle dekke, da, skiftes for raskt i dag.

En annen ting: det er ikke en hindring. Det er en langsiktig prosess. Det minner meg hvor mye jeg har kommet for å misliker tittelen på den tidligere boken, Hurdle. Jeg bekjenner: Jeg tenkte på det som en hindring for å bli erobret og forlatt tidligere. Har du en plan, eller ikke. I dag tror jeg at en god plan aldri blir gjort. Det endrer seg alltid. Hurdle-ideen er ikke lenger gyldig.

Hva må endre?

Vi må alle komme over myten i det store forretningsplandokumentet. Forretningsplanlegging er desperat nødvendig for å hjelpe oss med å styre virksomheter og styre forandring i et raskt skiftende forretningslandskap. For mange mennesker forvirrer forretningsplanlegging med den store formelle planen, og ender opp med å avvise hva som er bra - forretningsplanlegging og planleggingsprosess - mens det de egentlig mener å avvise er det gamle formelle plandokumentet. Ikke planlegging.

Det vil aldri forandre seg?

Visst, hvis du gjør andre ting briljant, gi stor verdi, markedsvert vakkert, selg godt og lever, kan du trives uten forretningsplanlegging. Men for de som vil gjøre sitt beste, administrere sin virksomhet så vel som de kan, og kontrollere sin egen skjebne, planlegging og planleggingsprosess, er det viktig.