Hvordan grunnleggere kan bli bedre ledere |

Dr. James R. Bailey, fra George Washington University Business School og senter for ledelsesutvikling, London Business School.

Som grunnlegger har du sannsynligvis vært fokusert på å skrive forretningsplanen din og bygge opp dine økonomiske prognoser for å posisjonere deg selv å få finansiering, og administrere den daglige minutia for å drive en bedrift. Men har du tenkt på hvordan dine lederskap og evnen til å forme positiv bedriftskultur kan påvirke oppstartets overlevelse?

Den relativt høye oppstartfeilen er verdt å vurdere. Tenk på kostnadene ved dårlig ledelse og bedriftskultur uten tilsyn: høy omsetning, frigjort og mindre produktive medarbeidere, og til og med redusert inntekt eller økonomiske straffer - bare spør Uber hvordan deres lederskapsspørsmål påvirker produktiviteten i lys av den siste oppsigelsen til deres administrerende direktør.

Men ifølge lederekspert Dr. James R. Bailey er det håp for de som vet at de trenger å forbedre seg. Dr. Bailey er professor og Hochberg-stipendiat av lederutvikling ved George Washington University School of Business og en stipendiat i senter for ledelsesutvikling, London Business School. Han er klar til å utgjøre en ny bok kalt "Leksjoner på Leadership ", så jeg snakket med ham om hvordan grunnleggerne kan forsiktig skape en positiv bedriftskultur som oppmuntrer til innovasjon og produktivitet.

Han sier, " Alle kan forbedre sine lederskapskompetanse hvis de virkelig vil gjøre det, og de " være villig til å trene. Det kommer ikke til å skje over natten. " Så jo desto bedre er det, men det er aldri for sent å ta seg tid til å selvvurdere og forbedre dine ferdigheter. Grunnleggere av unge organisasjoner føler seg ofte som de er under et mikroskop. Det er sant, dine ansatte ser på. De ser etter deg for å sette tonen, ikke bare når det gjelder overordnet strategi. "De første fem menneskene du tar med ombord, de ser nøye på deg for å gi dem ledetråder eller signal om tilstanden til virksomheten. Hvis du er engstelig, vil de være engstelige, selv om de kanskje ikke vet hvorfor. "

Makt til å sette en intellektuell og følelsesmessig tone ligger langt utover omfanget av en administrerende direktør i en stor organisasjon, men lederne av Små organisasjoner har en tyngre byrde, og en større mulighet til å forme kulturen i selskapet. Og det handler ikke bare om interne arbeidsforhold - måten teamet ditt føler om å jobbe for din bedrift, påvirker hvordan kundene dine og resten av verden ser hva du gjør og hvordan du gjør det.

Sett forespørsel før handling

Dr. Bailey har forsket og undervist om lederskap i mer enn 20 år; hans interesse vokste ut av hans forhold til sin far, en high school rektor. Hans far var kjent for å behandle studenter, ansatte og administratorer med respekt og verdighet. Problemer ville komme opp, som lavere enn forventet score. Men i stedet for å peke på fingrene, ville han begynne med å stille spørsmål som, hvordan kan vi diagnostisere og deretter implementere planer for å forbedre problemet?

"Han gikk aldri på heksejakter," sier Dr. Bailey. "Han trodde på en statlig institusjonell nåde som starter med henvendelse og fører til handling. De fleste ledere begynner med handling og kan derfor aldri flytte til forespørsel. "Dr. Bailey mener at handlings-første tilnærmingen er kontraproduktiv, spesielt for unge bedrifter som stadig forandrer seg og vokser.

I mange organisasjoner tror ikke de vil bli tilgitt for feil. "Dette skaper en nedadgående syklus. Det er antitetisk, høyden på hykleri for oppstartsledere å straffe folk for deres feil. "

Disse feilene, Bailey sier, er nødvendige for innovasjon. For eksempel skapte James Dyson den første bagless støvsugeren som et svar på frustrasjon om redusert ytelse i sin egen maskin. Men det tok fem år og 5127 prototyper å komme seg dit. Det ville ganske enkelt ikke vært mulig å innovere hvis Dyson ikke hadde vært komfortabel med å lage tusenvis av feil i bokstavelig talt.

Evnen til å fremme denne følelsen av organisatorisk nåde, eller viljen til å eliminere feilene som faktisk fører til innovasjon, er kritisk, spesielt for grunnleggere som arbeider med små lag.

Vær en forvalter av emosjonell intelligens

Dr. Bailey sier at gode ledere faktisk er kulturelle forandringsledere og forvaltere av emosjonell intelligens. Kort sagt, de burde være på frontlinjen, og hjelpe folk til å tilpasse seg konstante skift og omberegninger. Hvis ikke, vil oppstart finne at de sliter med å være skummel og nyskapende. "Noen kilder til motstand mot forandring løper dypt, som frykt for fiasko. Folk bekymrer seg for hvorvidt de vil lykkes med nye muligheter, og det utløser angst, noe som ikke bidrar til ytelse. "

Etablering av enkle rutiner kan hjelpe oppstartsteamene for å øke stabiliteten, selv om ting endres raskt i en ung organisasjon. "En baseballspiller går gjennom nøyaktig samme kroppsbevegelser hver gang de er opptatt av bat. De svinger et par ganger, graver sine pigger i smusset på samme måte, roterer en ankel, setter opp så alt er det samme, slik at de kan fokusere på en ting: ballen. "

For å sette et enda finere punkt på det, tenk på rutinene du har satt opp i ditt personlige liv for å redusere stress. Jeg legger nøklene mine på samme sted hver gang jeg går i inngangsdøren min, slik at jeg bare ikke har brukt noen hjernekraft på en nøkkeljakt ved daggry. Barack Obama og Mark Zuckerberg er kjent for å ha omtrent det samme klær hver dag.

Hvorfor? Så de kan fokusere sin beslutningsprosess på ting som virkelig betyr noe. Dr. Bailey foreslår at de ansatte får samme frihet ved å oppfordre dem til å lage rutiner rundt regelmessige forventede oppgaver og hendelser. De er mer sannsynlige å kunne være fleksible ettersom organisasjonen din endrer seg hvis de ikke trenger å gjenoppfinne hjulet rundt sine grunnleggende plikter hver dag.

Kilde.

Prøv en evolusjonær (ikke revolusjonær) tilnærming til forandring

Ledere ville gjøre det bra å huske at all endring er tap-selv positiv som kampanjer kan føles som et tap fordi rutinene blir forstyrret. Folk må overgå fra å gjøre arbeid som de forstår og har lykkes på, til å møte det ukjente. De må bygge nye systemer og relasjoner - og de vil sannsynligvis snuble litt først.

Dr. Bailey sier at når grunnleggerne møter motstand mot forandring, bør de passe på å formidle nyheten og dens forgreninger på små og fordøyelige måter. Ta deg tid til å styrke ideen om at laget har og vil ha de ressursene de trenger; Det er sannsynligvis enda solide eksempler på ganger når de allerede har overvinnet utfordringer eller funnet måter å innovere.

Påminner teamet ditt om disse suksessene, sier Dr. Bailey, faktisk fører til en dopaminfrigivelse i hjernen som legger et bedre grunnlag for introduserer det neste lille trinnet.

"Denne tilnærmingen gir folk tid til å justere slik at de ikke er så bekymret for å feile. Det er faktisk en evolusjonær snarere enn revolusjonær tilnærming til å håndtere forandring. "Så unngå å slippe feiende og potensielt sjokkerende kunngjøringer før du vurderer hvordan du vil at meldingen skal bli mottatt. Du må også gå på linjen mellom å administrere informasjonsflyten og ønsket om gjennomsiktighet blant teamet ditt. Men hvordan kan man unngå å komme i gang med å komme seg ned i stadig å forandre endringen? Å ansette det rette laget er en god start. Personer som er tiltrukket av arbeid for små bedrifter og oppstart har generelt en sterkere risikovillig tilbøyelighet, noe som gjør deres naturlige risikotoleranse høyere. Men på den annen side, balanser laget ditt. Noen spesialiseringer er mer sannsynlig å tiltrekke seg flere risikofylte personligheter. «Ikke maler de mer konservative medlemmene av teamet som skremte skolebarn som trenger beskyttelse, men balanserer disse personlighetene med de som har større risikotoleranse, slik at det ikke er en uformell hakkeordning.»

Lag også sikker på at du tar deg tid til alle på teamet ditt for å møte potensielle nye hyringer for å se hvordan de meshes. Spør atferdsspørsmål som fokuserer på å få kandidater til å fortelle historien om hvordan de faktisk håndterte en reell situasjon, i stedet for å gi dem en plattform for å fortelle deg hva de tror du vil høre. Sørg for at du stiller spørsmål som gir deg informasjon om hvordan de har håndtert endring og kvaliteten på deres arbeidsforhold med tidligere kolleger.

Dr. Bailey advarer også grunnleggere om å ansette folk de kjenner, spesielt hvis de ikke passer perfekt. Det kan virke lurt å ansette noen som kjenner deg og er begeistret for oppstarten din, men på et tidspunkt vil du kaste bort tid og ressurser hvis du ikke har fokusert på å ansette deg på de praktiske ferdighetene du trenger for å drive bedriften din.

Bekreft dine mangler

Forandring er generelt lettere for ledere som har dyrket sitt lags tillit, og hvis ansatte har fornuft at grunnleggerne opererer med integritet. En av de beste måtene å bli sett på som autentisk er faktisk å være autentisk. "

" "Gode ledere avslører deres svakheter - alle vet at du har en. Hvis du ikke avslører, er du uheldig. Hvis folk ikke stoler på deg, vil de ikke følge deg. "

Selv åpenbaring er humanisering, og det legger grunnlaget for å ansette på områder der kompetanse mangler.

Kilde.

Tenk på tidligere statsminister Foreningsminister, Margaret Thatcher, for eksempel. "Hun var kjent som jerndame. Unbendable. Brutal. Hun ville avlede ansatte og dignitarier, sier Dr. Bailey. Thatcher anerkjente denne akilleshælen, og heller ikke ønsket eller kunne ikke forandre seg. "Men hun var kunnskapsrik nok til å finne noen som kunne håndtere jordet og replantere. Hennes stedfortreder, William Whitelaw, ville følge seg bak henne for å minne dem de fornærmet at Thatcher faktisk beundret og verdsatt dem. " Thatcher sa famously:" Hver statsminister trenger en Willie. "Det er en god påminnelse om å erkjenne dine mangler og gjøre sikker på at du ansetter for å kompensere for dem.

Dr. Bailey sier at alle har et tak, men de fleste jobber vesentlig under sitt potensial og har plass til å forbedre seg når det gjelder deres ledelsesevne. Sett noen mål for deg selv rundt å fremme en kultur av tilgivelse for feil. Bruk disse feilene som muligheter til å hjelpe teamet ditt til å vokse og forbedre - og ikke vær redd for å erkjenne dine egne svakheter.