Small Business Success Story: Hvordan far og sønn jobbet for å holde forretninger i familiehender

Hvis du spør Amish Gupta, var det ikke sikkert å bli med familiebedriften.

For fem år siden var faren hans, Virenda Gupta, klar til å gå tilbake og reise mer til sitt hjemland India og se andre steder. Han ba Amish om å bli med og til slutt ta over RETC, en eiendomsskattkonsulent i Dallas som den eldre Gupta grunnla i 1986.

Før han begynte å flytte, som hadde store faglige og personlige implikasjoner, startet Amish ærlige diskusjoner om kompensasjon, eierskap og autoritet. Faren og sønnen til slutt enige om en suksessplan som fungerer bra for de to mennene og til slutt virksomheten.

"Jeg ville at han skulle få fullstendig tøft og frihet," sier Virenda Gupta. "Så jeg ga ham markedsføring og salg og ganske raskt ble han administrerende direktør. Jeg tok baksetet, og han tar daglige beslutninger. … Jeg tror at en far og søn lag bare skal fungere hvis sønnen får ansvar og fullstendig autoritet som han kan trene."

En komplisert overgang

Som bedriftseier kan det være vanskelig å planlegge en utgang. Men kaste inn et ønske om å opprettholde en familie arv og suksess kan bli komplisert - selv rotete. Dine barn eller andre slektninger kan ikke ha noen interesse i å ta ansvar, eller familiekampene i retning av virksomheten din kunne synke en jevn overgang.

Dessuten kan virksomheten selv ikke overleve ebbs og strømmer av markeds- og industriendringer, sier Monika Hudson, assisterende professor og direktør for Gellert Family Business Resource Center ved University of San Francisco.

Senteret hjelper familier med å balansere forretningsspørsmål, eierskapsspørsmål og familiedynamikk. Det er viktig at alle tre faktorene er synkroniserte for en virksomhets langsiktige overlevelse, sier Hudson.

Hun citerer eksempelet på en voksende familiebedrift med barn som ikke kom sammen. De kjempet så ille at det førte til at advokater ble involvert. Familien deler nå deler av virksomheten.

"Vi har alle de emosjonelle problemene som er en del av å være en familie som støtter de forretningsbeslutninger som må gjøres rundt skala og framtid," forteller hun Investmentmatome.

Så det er ikke rart at få familiebedrifter overlever i lang tid. Bare 30% av familiebedrifter gjør det til andre generasjon, ifølge Family Business Institute, et konsulentfirma i Raleigh, North Carolina. Bare 12% av dem går inn i tredje generasjon og bare 3% er levedyktige i fjerde generasjon og utover.

Oppfølgingsplanlegging er nøkkelen

Hva gjør familien suksess så vanskelig? Til å begynne med, forbereder og lager oppdragsgivere sine barn eller slektninger til å overta, ifølge Wayne Rivers, medstifter og president for Family Business Institute.

"Du startet virksomheten, du er grunnleggeren. Du tar alle avgjørelsene, sier Rivers. "Så nå har du tre barn, to jenter og en gutt, de begynner å ha problemer med å ta avgjørelser. Hvilke råd kan du gi dem? Du har ingen verktøy i verktøykassen. Du sier, "Hva kan du ikke bare komme med?" "

Sikre at virksomheten din overlever - enten i hendene på familiemedlemmer eller utenforstående - tar mye planlegging. Gi deg selv nok tid til å vurdere alle muligheter, inkludert salg til utenforstående eller til og med ansatte, sier Rivers.

Det er viktig å ikke forvirre eiendomsplanlegging med suksessplanlegging, ifølge Rivers. "Og nå er det et dokument som sier:" Hvis jeg blir rammet av lyn, er dette hva som skjer med mine eiendeler, inkludert min familiebedrift. "Det er ikke en suksessplan, det er en drop-dead plan, sier han til Investmentmatome.

En undersøkelse i fjor av Alternativstyret, som gir næringsveiledning for bedrifter, peker på mangelen på planlegging i familiebedriftsoverføringer. Mindre enn en tredjedel av familiebedriftseiere har en suksessplan.

Selvfølgelig kan barnet ditt ikke ønske virksomheten. Og kanskje er det den andre veien: Din sønn eller datter er kanskje ikke den beste personen å overta virksomheten. Her er en realitetskontroll: 42% av familiebedriftseiere sier at ikke-familiemedlemmer er mer kvalifiserte, ifølge Alternativstyrets undersøkelse.

"I noen tilfeller er forelder eieren og føler at [barnene] ikke har riktig profil: De elsker ikke virksomheten. De har ikke en leder for virksomheten, sier Dave Scarola, visepresident for det alternative styret.

Opprett en spillplan

Det var ikke tilfellet for Virenda Gupta. Han begynte å tenke på fremtiden for sin virksomhet da han ble 60. Han hadde tro på at Amish var den beste personen å lede RETC, et 20-personers firma som også har kontorer i Austin og Houston. Amish kjente virksomheten godt, hadde jobbet på firmaet på ulike tidspunkter som en videregående og høyskole student. Plus, sier Virenda, han var mer trygg i sin sønn enn en outsider som tok over virksomheten.

Virenda visste også at Amish ville bringe ferdigheter og erfaring han fikk på andre jobber. Amish jobbet hos forbrukerprodukter gigantiske Procter & Gamble, og gjorde markedsføring og produktledelse. Han fikk også en MBA på Kellogg School of Management ved Northwestern University.

Jo, Amish følte trekk av familien, men han ønsket også å sørge for å bli med familiebedriften også fornuftig. Å være en gründer var et stort pluss. Så hadde fleksibiliteten til å forfølge sine andre forretningsforetak, ifølge Amish. På baksiden vil Amish gi opp en ettertraktet jobb med det globale investeringsfirmaet Carlyle Group i Washington.

"Det var ikke en ferdig avtale. Han var den som ringte meg og sa at du skulle komme tilbake, sier den nå 35 årige Amish Gupta.

Før han begikk, presset Amish å etablere en "spillplan" på store saker som myndighet og ansvar, samt kompensasjon og egenkapital. Han har grepet ut med farenes problemer som kontroll over daglige beslutninger og langsiktige strategiske mål for RETC. Selskapet har et tredje styremedlem som fungerer som en tiebreaker stemme i tilfelle far og sønn ikke kan bli enige om en beslutning. Amish sier at han bare husker en forekomst der de stod i hodet før de kom til enighet.

Selv om samtaler om penger kan være vanskelig, sier Amish at han ville forsikre seg om at han ville bli ganske kompensert, spesielt siden han hadde gitt opp en lukrativ karrierevei. Tidlig sier Virenda at han ga Amish "en kritisk andel" av virksomheten.

"For folk som meg er vår mulighetskostnad seriøs. Jeg har uteksaminert handelshøyskole i 2007, og jeg er nå i en alder der vennene mine blir partnere ved konsulentfirmaer og banker. Vi snakker folk som gjør en halv million pluss eller en million avhengig av bransjen de er i. Det var banen jeg hadde gitt opp, sier Amish.

Med en suksessplan på plass, begynte Amish RETC som sin øverste driftsleder i 2010. Under Amishs ledelse har firmaet flyttet til å ta på seg mer sofistikerte skattesaker for større kunder. Firmaet så også en stor personalomsetning, en typisk forekomst under en ny leder i enhver bedrift. Gjennom årene har Virenda, nå 68, tilbaketrukket sitt arbeid for å imøtekomme sine reiser.

Ord av råd

Far og sønn sier at de har lært noen leksjoner underveis om å gjøre en overgang. De tilbyr disse rådene om suksessplanlegging for familiebedrifter:

1. Ikke trykk barnet ditt eller barna om å ta over virksomheten. Det er mye press spesielt på barn av innvandrerentreprenører, sier Amish. Men å tvinge dem til å komme tilbake, hjelper ikke virksomheten. Selv om barnet ønsker å jobbe eller overta familiebedriften, kan det være forsiktig å få erfaring utenfor. Amish krediterer sin tid hos Carlyle og andre selskaper for å etablere "troverdighet med mine ansatte som respekterer meg og mine klienter som respekterer meg."
2. Ha tøffe samtaler på forhånd om hvordan suksessen skal fungere. Dette bør gjøres ikke bare med foreldrene, men også søsken som kanskje eller ikke er en del av virksomheten, sier Amish. For et år siden kom en familie venn til ham for å få råd fordi han stod overfor en lignende beslutning til den som Amish møtte for fem år siden. Amish fortalte ham dette: "Du må spørre om ting på forhånd og be om ting før du er enig i å komme tilbake. Hvis du spør etterpå, har du ingen tilbakekalling. Du kan egentlig ikke slutte. Du kan, men med en hvilken som helst annen jobb, gjør du en ren kutt; du kan ikke gjøre det med familie ting. "
3. Få barna eller andre interesserte familiemedlemmer involvert i virksomheten uten noen forpliktelse, sier Virenda. "Det er viktig å eksperimentere. Selv om du kjenner barna dine og du kjenner deres intensjoner, når du jobber sammen, er det en annen sak, sier han.

Hanah Cho er en stabskribent som dekker småbedrifter for Investmentmatome. Følg henne på Twitter @hanahcho , på Google+ og på Linkedin .

Topp: Amish Gupta, venstre, og hans far, Virenda Gupta, på RETC-kontoret i Dallas. Foto courtesy RETC.

For mer informasjon om hvordan du starter og driver en bedrift, besøk Vår side Small Business Guide . Gratis, personlige svar på spørsmål om start og finansiering av virksomheten din, kan du besøke Lite firma Del av Vår side Spør en rådgiver side.