Form følger Funksjon |

Din forretningsplan er ikke mer enn det du trenger for å drive virksomheten din. I begynnelsen kan det være så enkelt som en heis tale, som forklart i kapittel 5. Kan snakke gjennom disse hovedpunktene: kundehistorien, det som gjør deg unik, hvordan du fokuserer og hva du fokuserer på, og hvis det kommer til det, lukker du hva du vil fra den som lytter.

Eller det kan være en enkel salgsvarsel, og kanskje en brenningsgrad i begynnelsen fordi du vet hva du gjør - kanskje har du gjort det i årevis allerede, og du trenger ikke å verbalisere det akkurat i øyeblikket - og du vil sette disse tallene ned og begynne å spore dem.

Planlegging kommer i mange former. Tenk på det som analog med bevegelse i friidrett. I så mange forskjellige idretter, praktiserer vinnerne økologisk bevegelse, gjentatt muskelminne. En annen måte å se på: i design og mekanikk, jo færre bevegelige deler, jo bedre. Hvis du må skje konseptuelt for å se nøkkelpunktene, krysser du ned på elementene du vil kunne spore og deretter besøke.

Det handler ikke om teksten eller skjemaet til saken før det blir relatert til funksjon. Når du gjør en forretningsplan som en del av en utdannet business school class, så ja, det må være komplett og se bra ut og lese godt; redigering og formatering av saken. Når du gjør en plan for en investeringsgruppe som skal passere den mellom partnerne, så er det viktig. Men du ønsker ikke å bli rammet ned i format når det bare er du og din ektefelle, og du vil bare tenke gjennom det som kreves.

Så planen er en samling konsepter i midten, omgitt av detaljer som må bli ferdig. Rundt kjernen setter du en samling metriske mål som måles og spores (mange av dem er salg, utgifter og lignende, men ikke alle), oppgaveoppgaver og ansvar for forskjellige personer, datoer og tidsfrister, budsjetter og så videre. Det er din plan.

Fra den kjerneplanen spinner du av ulike utganger. Du tar de høyeste høydepunktene i planen og 60 sekunder eller så for å forklare det i en heis tale. Det er en utgang. Eller du skriver alt ut nøye og legger til støtteinformasjon om markedet og industrien og bakgrunnen til ledelsen, og det er et plandokument. Eller du lager en 20-minutters 10-slide sammendrag med PowerPoint eller Keynote lysbilder, og det er en tone presentasjon for potensielle investorer. Eller du lager et følgebrev eller dekker e-post, om en side eller så, sammen med en 5- til 10-siders skriftlig sammendrag, og det er et sammendrag. Eller hvis du ikke gjør noen av disse, holder du bare den planen som en samling av kulepoeng, bildefinansierte prognoser og en liste over ting som skal gjøres av hvem og når og for hvor mye penger, og dele det med teamet ditt. I det siste tilfellet endrer du aldri eller polerer det, eller svetter sidens overskrifter og sidefødder eller skriftstørrelse. Du bruker det bare til å administrere firmaet ditt, Legg merke til at ingen av disse utgangene står som noe du gjør i stedet for planen. Og ingen av disse utgangene er virkelig planen. Planen finnes i kjernen, og du lager utgangene etter behov.

Med alle disse ulike iterasjoner og utganger, hold alltid antagelser på toppen, der du kan se dem for hvert gjennomgangsmøte. Å miste de forandrede antagelsene er en av de betydelige fordelene med plan-for-gang-tilnærmingen over de mer tradisjonelle metodene.

Jeg kjørte en virksomhet i flere år, hvor planen ble delt bare mellom meg og min kone, for det meste, forsterket av salgsprognoser og brennkarakter. I de formative årene var det ikke noe behov for noe annet. Når det var tid for en heis tale, kunne en av oss gjøre det. Når det var behov for en skriftlig forretningsplan - kom det opp først da vi først satte opp selgerkontoen for å kunne godta kredittkort, i 1988 - da satte vi oss ned en stund og skrev det ut som det var, konseptuelt, på den tiden. Vi visste alltid hva vi ønsket å gjøre, men vi kjente også våre viktige forutsetninger, og vi sporet dem da de forandret seg, og revidert planen. Mye av det var verbalt, mellom to personer.

Etter hvert som virksomheten vokste, stoppet den verbale planen med prognosen. Ting ble mer komplisert. Ansatte måtte kjenne til planen og bli med i formasjonen og deretter gjennomføringen. Så vi flyttet det inn i punktpunkter på datamaskinen, og bundet dem til prognoser, og begynte å spore i en gruppe mer detaljert.

Da begynte vi å gjøre årlige planer mer formelt, skrive ut kapitler og gjennomføre revisjonsmøter hver måned. Med hver årlig plan ville vi gå ut og ta et nytt friskt utseende på markedet. Vi hadde folk som ikke gjorde noe annet enn markedsføring, og de utviklet segmenteringer og prognoser og støttende opplysninger. Det var en del av jobben sin.

Gjenkjenner du deg selv et sted langs denne linjen?

Til slutt ønsket vi å ta inn eksterne investeringer. Det var under dotcom-bommen da verdsettelsene var svært høye, så vi trodde det ville være en god tid å låse i verdien med litt utbetaling. Vi laget svært formelle planer hver tredje måned i løpet av den perioden.

Talen er ikke i stedet for planen, og banen er ikke i stedet for planen, men det betyr ikke at du planlegger eller ikke planlegger om ingen utenfor din bedrift kommer til å lese om det. Din plan bør alltid være der som kilde til disse utgangene, så du er klar til å produsere dem når du trenger.